蚂蚁的力量’Ants

展望09年的未来与过去



       我们庆幸做了LED照明电源行业，这是中国LED照明灯具走向世界家庭的咽喉，非常有战略意义！

       2009年二次创业，我们提出打造一个LED专业领域的电源市场企业。今天看来还是非常适合的。做企业不能过度追求自身利益最大化，需要融合社会利益，否则一定会有问题。

       技领虽在走自己的路，但无论何时，旁边都一定要有一个标杆，这个标杆不一定要在前面，不过对技领一定要有警示，从而让技领的未来方向方面，始终不会迷失。

       技领一直苦练内功，现在同质化竞争只是表象，LED电源产业一定会分化，今年以来，技领在人才梯队、信息化平台、后台服务、品质监管方面的内功修炼，已拉开与对手的差距。LED电源企业历时四年角逐，N种不同的发展模式泾渭分明，N种不同的发展结局有望提前在2011年一见分晓，领导企业风格的不同也将使行业的合作模式发生新的变化。2010年技领会在专业领域领跑。

        技领靠的是内功，不是建立在别人犯错的基础上。技领也受到外部环境的冲击（包括N多同行），但增速仍在环比增长中。

        市场很大，刚性需求很多，技领在国内仅占2%不到，就算受金融危机而导致整个行业负增长，但中国市场乃至整个个中国出口市场还有不断在柔性增长。技领人一直秉承品质胜于一切的理念，2009年的正增长是铁定的。金融危机或话导致技领电源增长放缓，但都是暂时的。但这正是市场给企业修炼内功的最佳时期。2010年，在整个中国LED市场我们有望进入前十强。或话会提前进入。因为我们一直在蜕变，我们一直在努力，重生。为了整个企业乃至LED电源让电节其所能而努力！

       技领人NO.1

                                                                                              杨青松

                                                                                                          即日
  

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程??150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程??150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们?以变革创新的见长的TCL?在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景??“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

公关始作俑
　　进入90年代，由频频发生的商标抢注事件为突破口，国内经营界、新闻界、理论界关于重视无形资产的呼声响成一片，品牌战略、CIS战略、公共关系战略，这些源自西方发达国家的经营方式与手段阵风吹来，尘埃落地，在欢呼与迷惑之间为越来越多的经营者所认知、接纳与热衷。虽然其间从概念到技术令人眼花缭乱，目不暇接，不过究其本质不外是通过无形资产的提升来拉动有形资产的增值，大约可以概称为企业形象战略。讨论企业形象在国内己不时髦，在80年代，公共关系传入中国已在这方面充当了始作俑者。
　　欲说公关好困惑
　　80年代初的中国，春风初度，百业待兴。改革开放打开了这个文明古国厚重的大门，于是伴随着外资企业、合资企业的兴起，“公共关系”这个西方文明的产物，终于从太平洋彼岸舶来，在南中国海岸登陆。“春潮带雨晚来急”，“公共关系”由南面北，一路风尘、扶摇直上。十余年间公关几起几落，狂热过也消退过，时值今日，也还是“欲说公关好困惑”。
　　困惑所在，首先是人所共知的“公关小姐”的话题经久不衰。富有浓厚无奈色彩的关于“小姐”的话题，给公关抹上了道不清说不明的隐晦，直闹得一度卓有成效的公关公司改弦易辙，曾经积极从事公关教学的学者羞于谈及自己的职业。鱼目混珠、泥沙俱下之际，将公款吃喝冠以公关美名的人有之；把女秘书、女业务员一概称为公关小姐的人有之；把公关视为拉关系走后门甚至男女调情的也大有人在。“公关”一方面被等同于楚楚动人而又善于言辞的“公关小姐”，一方面又与“攻关”二字划上了等号，银弹、肉弹、糖衣炮弹无关不克，无坚不摧。1990年，轰动一时的电视连续剧《公关小姐》在一定程度上为公关正了名，为公关热再度回升创造了契机。然而“公关小姐”的话题并未因此而结束，“小姐攻男关”一直在相当广的范围里成为公关的形象描述，以公关为名，拉关系、搞赞助、中饱私囊者也并未因公关的“正名”而销声匿迹。
　　十几年的风雨，公关在中国由幼稚步入成熟，但却难以摆脱人们对它的曲解。扭曲了公关之名的人们是有意还是无意?有的人自然对其中的奥妙心知肚明。某家国外知名的公关公司到中国开拓业务，初来乍到便展开“攻关”攻势，穿梭其间的“洋买办”自然左右逢源，疏通上层关系是其一，这叫“按国情办事”；少交关税、偷税漏税是其二，这叫“有功受禄”。云山雾罩之下，把公关的“关系”二字发挥到了极至。在老板应接不暇、疲于奔命之时，成立公关部好比是“对症下药”的良方，甚至还细分到家，各人分片，包干到户。于是一大批所谓“公关人才”的酒徒加侃爷应运面生，应运而阔。
　　对公关真正的误解，对公关操作的偏离，到了令人背过气去的地步：一位夜总会的老板竟成了某公关协会的副主席，曰“名不正、言不顺”，只是要为三陪小姐讨个说法。
　　如此作践公关，直吓得人们不得不避公关而远之，畏公关而屡屡称“不”：公关不是这样，不是那样……，为“公关”说“不”一说就说了十几年，却仍是说不清、道不明。在“小姐十公关”的漩涡里打转转，欲罢不能，看来只能是有人存心趟浑水，让公关美化私心邪念，借公关合法生财。也难怪向以建立声誉为业的公共关系，自身却时不时声名狼藉，数度陷入恶性循环的沼泽，真是欲说公关好困惑。
好酒也怕巷子深
　　但是，关于公关小姐的话题该结束了。中国的企业家是讲实惠的，他们也并不缺乏智慧。公关“热”也好、“冷”也罢，企业家们从公关实务的探索中去寻找自己需要的答案，从简单的“内求团结、外求发展”到“改善人际关系，塑造企业形象”，理解之路并非想象中那样漫长。
　　公关实务的最初尝试是与接待和广告分不开的。公共关系带着“关系”二字从深圳、广州一带的中外合资酒店传人内地之时，对“关系”二字怀有特殊敏感的人们把其与“接待”挂起钩来也不足为奇。但随着公关的逐步成熟，企业家们认识到了不仅公关实务并非简单等同于接待，而且与广告相比更具有其独特意义。商品广告就是推销产品，以单纯的经济效益为目标，而公关却是以社会效益带动经济效益的实现，推销企业形象。于是，在激烈的市场竞争之中，既能减少营利性组织的推销意味，又能赢得广大消费者赞誉的公共关系便理所当然地成为了企业推销产品的一种有效的工具，成为了一种最经济实惠的“广告”。日益严酷的市场竞争，直压迫得老总们不能不在感喟“好酒也怕巷子深”的同时，顺理成章地使公关实务走上了为促销鸣锣开道之路。“公关作诱、销售随后”的作法在一段时间内甚为流行，公关仿佛成了市场的敲门砖，心浮气躁，醉心计谋的中国企业家在市场这个变化纷呈的舞台上出演了一幕幕的公关促销闹剧。当然，喧闹之间并不缺乏精彩。
　　从80年代中期，“健力宝”公司用纯金易拉罐奖励奥运健儿到如今的“十点利”、“太一工程”公关促销的形式与内容日趋丰富、日渐生动。
　　1989年，六商场逐鹿郑州之时，“亚细亚”商场便是在公关促销活动中脱颖而出。“亚细亚”在举办了“儿歌大奖赛”，广泛传播了“你拍一，我拍一，我到亚细亚坐电梯”这样脍炙人口的儿歌之后，又拨款组建“亚细亚艺术团”，到全国各地巡回演出，并在周年纪念活动中连续推出《亚细亚感谢您》文艺晚会，免费赠送顾客人场券。而更让全郑州市民叹为观止的是亚细亚的迎宾式：每天早晨开门前半小时，全场各商品部人员列队商场门口做早操，然后由17位天安门国旗班的高徒表演包括127个动作的“班教练”，9点整，商场经理和各部主任则站在大门两旁恭请“上帝”光临。“亚细亚”的公关促销活动从改善销售环境着手，待顾客如朋友，视服务为代劳，拉近了商家与顾客的距离，自然也拉近了与高效益的距离。
　　1993年“西冷”空调的上市促销活动被称为公关、广告史上震惊国人的“大胆壮举”。为了从众多名牌、老牌的空调中脱颖而出，成为一颗耀眼的新星，西冷集团出资一百万元在我国四大报纸之一的上海《文汇报》头版刊登了整版广告。高投入、新创意激起的社会反响为“西冷”空调打开销路，闯入上海市场奠定了名声与基础。
　　然而就在健力宝、亚细亚、西冷、飘柔、红豆衬衫……等等纷纷从公关促销战凯旋而归之时，当然也有企业“一腔热血”换来的是“无可奈何”。像山东某酒厂在青岛闹市的商厦门前为促销当众砸烂50瓶酒，却换来片片责怪之声，“酒瓶一摔，市场打开”的“锦囊妙计”只能让企业演一出默默无闻的舞台剧。
　　曾有一阵，马家军走俏中国商界，许多企业一轰而上围绕“马家军”展开公关促销战：花天价买一个马俊仁的秘方，和马家军打一场商标战……五花八门的公关手段一窝蜂地垂青“马家军”。然而最终有几家企业因此而得利呢?大部分企业是“哑巴吃黄连、有苦说不出”。头口水好喝，二口水可就不一定了。一味追求“花样”，追求“效应”，带给企业的或许是无奈，或许更是苦果。只要有公关，就能让濒临倒闭的企业“起死回生”，就能让即将上市的产品供不应求，诸如此类的神话绝不是公关本质的体现。至于那些假冒伪劣产品企图假“公关”之道打开市场，虽然也曾有得逞一时者，但要真正能立于市场，显然是“天方夜谭”。
为了留名做好事
　　事实上，公关在人们的揣度与执著中已经体现出了令人欣慰的符合公关本意的精神。真正以塑造企业形象为目的的公关活动从促销公关中开始初露端倪。
　　康佳电子有限公司为北京的小学生们送去一顶顶新式的安全小黄帽，给心怀忧虑的家长送去一份样和温暖。康佳北京经营部范经理表示“消费者买不买‘康佳’的产品并不重要，重要的是让人们都知道‘康佳’是个什么样的企业”。对社会公益活动的参与和对社会福利事业的自觉奉献成为了组织向公众传递爱心与善意的重要途径。再用目光短浅与急功近利来形容中国的企业家们是不公平的。90年代的市场氛围毕竟让一大批的企业家明白了“声誉”的价值，以公关为核心的企业形象的树立才能使公众从买商品的讨价还价中真正发展为爱你(企业到商品)没商量。回馈社会、致力慈善几乎成为企业发展到一定水准后的普遍心态。
　　广东健力宝集团公司，原是一家名不见经传的小酒厂。健力宝公司的美名远扬、财力雄厚便是由三次大规模的公益赞助活动促成的。1984年的洛杉矶奥运会，健力宝再以雄厚的经济实力提供了赞助；1990年北京亚运会，健力宝甘冒风险，提供了一亿元人民币。要赞助扬名、树立形象，就需要企业花钱。企业家们已经逐渐体会到优秀的企业形象本身就是一笔巨大的财富。
　　四川广汉酒厂，在《四川日报》设立“批评报道保险基金”。对因在《四川日报》上发表批评报道而遭受打击报复的新闻工作者、补偿其物质上与精神上的损失。酒厂以“支持舆论监督、弘扬社会正气”的形象立足社会。
　　浙江东港公司，在北京大学、清华大学、浙江大学、南开大学等著名高等学府设立“东港助学金”，资助经济有困难的理工类博士研究生。以滴水之情换来了学子的涌泉相报，企业树立起“尊重知识，尊重人才”的良好形象。
　　北京香格里拉饭店，为援助遭受百年不遇洪水袭击的华东数省，提出了“人帮人”的响亮口号，举行了为期两周的赈灾义卖，将所得的ll万义卖款全部捐给了灾区。在情感上拉近了普通老百姓与五星级酒店的距离，树立起了“充满爱心、为人民服务”的朴实形象。
　　做买卖的企业家，谁也不会眼看着白花花的银洋往水里扔。雷锋做了好事不留名，而企业家们对公关最符合心愿的接纳与理想是“为了留名做好事”。公关成了一种长线的或非长线的软投资，但这毕竟是学了雷锋，赢得了不太生硬的回报。长期积善与急功近利的优劣已见分晓?这也就是为什么“丰田公司”要花巨资去进行交通安全宣传，以及许许多多的企业用公关去实现精神到物质的转换、社会效益到经济效益的转换的原因。
　　形象塑造不可能一蹴而就，公关活动更非什么灵丹妙药。企业只有本着一颗回报社会的真诚爱心，不断投入到实际行动中去，才能真正从整体上改善企业形象，让这种形象成为企业最大的财富，而非昙花一现，得之即失。山东齐民思集团没能赢得中央电视台97年广告黄金段位招标中的“标王”称号之后，用2.2亿元回馈社会较争“标王”而言，更为企业建立了美誉。这也许就是公共关系的真正魅力！
公众就是上帝
　　在对公关理论的接受与公关实务的操作规程中，不管动机如何，人们已经深切地体会到成败的关键取决于公众，公众的合作与否将决定企业的生存与发展。公众是公关的起点，也是公关的归宿。
　　西方的公共关系是在对公众的价值与地位的认识中开始它不平静的历史的。从西方公关发展史上几个代表人物提出的口号中可以发现公关形成的过程，也就是对公众的尊重从被迫到自觉的过程。从“凡宣传皆好事”、“公众必须被告知”到“公关要投公众所好”、“团体与公众的沟通必须是双向的”、“公众就是上帝”，才真正让人们意识到公关服务的对象不是别的，正是人自己。值得庆幸的是中国的企业家已将公众摆到了与效率、时间相提并论的地位上。积极也好，无奈也罢，“公众就是上帝”已成为了一种普遍的共识。
　　人是企业之本，是企业形象塑造主体。企业的发展与美好形象的塑造，需要全体员工的共同努力。企业员工是一群有着多种需要的人，他们需要改善物质生活，需要照顾家庭，需要感情与激励，需要受到信任，需要与社会交往。作为社会的人，具有受激励的潜能，他们一旦受到关心、尊重、激励，就会把自己的利益和企业的命运紧密相连，对企业充满信心和责任感，从而释放出巨大的能量。对此，中国企业家们的认识，也走过了并不坦直的道路。
　　当初，海盐衬衫总厂为员工庆祝生日，赠送生日蛋糕，体现领导对员工深切关怀的举动曾以“洋蛋糕”的话题而被众多企业津津乐道、传为佳话，成为重视内部公众的公关活动的典范。然而，时隔不久，当一位企业领导也手捧生日蛋糕冒雨赶至职工家中表示祝贺的时候，面对漏雨的屋子，换来的是员工一句冷冰冰的话：“我哪有心思吃蛋糕啊！”片面的或是表面的关怀不是真正的以人为本的体现。在市场竞争日趋激烈的今天，“公众就是上帝”在企业内部的奉行，是以“以人为本”的价值观为中心的，多层次地满足员工物质和精神上的需求逐渐受到人们的重视，沈阳强风集团的董事长康宝勋创立了一个“溶他学说”，核心就是一个“爱”字，爱普通职工的日常生活；爱职工亲属的生活疾苦；爱好学、上进、有能力、有干劲的科技管理人才。“强风”环境培养了强风人，而“强风”人又塑造了“强风”形象。
　　员工的情感和利益是不容忽视的，只有当员工对企业表现出不寻常的忠诚与负责时，才能为企业形象的树立贡献出自己的全力，才能使企业拥有活力。
　　“水可载舟，亦可覆舟”。公众的权益受到的是舆论的维护。当舆论对企业不利之时，也许就会形成覆舟之势。一个小小的闪失或许会让欣欣向荣的企业在一夜之间猝然倒下。危机公关往往担负着“挽大厦于将倾之时”的重任，转危为机，重塑形象。
　　1991年7月，由于政策错位、手续不齐等原因。上海霞飞日用化工厂的新型乌发膏未标明“特殊化妆品”检验而被宣布为不合格产品，不仅当地的乌发膏全部被封存，而且使“霞飞”的其它日用品销量直线下降，霞飞的企业形象一泻千里。面对舆论的谴责，“上帝”的暴跳，霞飞运用危机公关技术渡过了困难期。l1月20日，霞飞特邀北京、上海、杭州、青岛等地数十名公关、新闻、企业界人士聚首上海，召开“中国公关??91霞飞恳谈会。”通过剖析“霞飞”的危机事件，共同探讨危机公关的原则、策略及手段，为中国企业界提供参考、借鉴。一席恳谈把“危”转化为“机”；开始令社会各界对霞飞刮目相看，也消除了青岛市有关单位与霞飞的隔阂。青岛《公共关系导报》发出了由衷赞叹：“霞飞本着沟通、协调与重塑自我的原则，创造性开辟了解决企业危机的途径??公关恳谈。”
　　公众的舆论对企业来说是致命的利器也是雄起的跳板。公共关系让企业努力自己“做好”并善于“告诉”公众。
　　上海有一家“稳德福”烤鸭店，1991年教师节在新民晚报上刊出一则广告，内容有对教师购买烤鸭优惠的举措，并称凭借30年教龄证书，可再优惠到每只10元。可是由于对全上海市共有多少位30年教龄的教师估计不足，致使供与求出现了矛盾。几天之后，《新民晚报》和上 海电视台等新闻媒体纷纷发表文章或作出报道，称“稳德福”是利用教师节搞噱头，优惠教师是虚做广告是实。“稳德福”成了欺骗教师的罪魁，从而成为公众舆论的靶子。在巨大的压力面前，“稳德福”首先开展了深刻的自我批评，而非去责怪媒介不全面的报道及过激的言辞。然后主动与新闻媒介沟通，表明自己感谢与歉意的立场。同时采取多种补救措施，如团体预订等，保证教师供应。店里的职工日夜不停地加工，请假的职工也坚持上班。诚恳的态度与一颗热忱的心感动了全市许许多多的教师。《新民晚报》也主动刊文表示批评的不全面。如何使公众的权益得到维护，如何矫正舆论的方向确实是企业所要面对的一门深奥的学问。
　　消费者是企业所要面对的最大公众，与消费者建立情感沟通，是企业塑造良好形象的基础，因而进入市场，先得进入消费者的情感世界。这方面，“杜邦”为我们作出了表率。
　　我国一些影响很大的杂志在一段时期内相继刊出了美国杜邦公司的一则广告。广告上方三分之一的篇幅是一张华人科学家的照片，接下来的一段文字是赞美这位科学家对中国科学事业所作的贡献，然后寥寥数语表白了杜邦公司的心声：杜邦公司是一家高科技公司，愿为中国的科技发展尽一份力量，与中国人民共创美好生活。多么从容，多么平和。可只要略加品味，内含的苦心就跃然纸上：为华人科学家歌功颂德，可在情感上拉近外国公司与中国公众的距离；比肩一流的科学家，可以展示杜邦公司的科技实力。该说的全都说了，却没有一丝一毫王婆卖瓜的痕迹，进军中国市场的铮铮脚步声完全隐匿在温文尔雅的言辞之中。朴实无华之间却透着明明白白的大家之气。
　　“公众就是上帝”说到底就是要做人的工作，重心在于打动人心、沟通情感。情感，似乎是看不见摸不着的东西，但它却是人与人之间联系的纽带。情感效应是吸引消费者的一块磁石。
　　红豆公司在人市时便牢牢把握了这一点。“红豆”这一牌名源于唐朝诗人王维的一首五言绝句，在英文中被译为“爱的种子”。公司借红豆之名扬企业之名，把件件红豆衫看作是奉献给消费者的颗颗爱心，将物质消费注人了情感因素。以“爱”为基点大做文章，把红豆衫送与亚运会的体育记者，送与《新闻联播》的主持人，又借机举办红豆产品工商联谊会。“红豆”散发出了特有的感情魅力。年轻情侣互赠“红豆衫”表达爱慕之心，老人们把“红豆”寄给远方的好友亲朋，异国游子更爱买“红豆衫”寄托思乡之情。艺术的回味，情感的寄托让消费者产生了对“红豆”的亲切感。以情感作先导，满足公众的情感需求成为企业进入市场的一步妙着。
　　公众是公共关系的归宿，是竞争者都要争取的对象，公众的信任更是企业树立形象的资本。企业从实践中开始自觉地尊重公众，奉公众为上帝，这是公关务实的必然。用某位专家的话来说：善意唯有在相互间传递，理解才能在彼此间达成。
　　小小后记：
　　公共关系是一门很生动的行为科学，任何教条主义的东西要不得，任何庸俗化的东西更是应该舍弃。公关从业人员应深切了解公关的精义：以舆论作用于人际环境。至于做什么那是道德问题，而如何做则是技术问题。由此出发，融汇贯通，娴熟于心，灵活运用，随机应变，公关的魅力自是不言而喻。

      长期以来，营销和生产都被视为驱动企业发展的两个车轮。特别是营销，它是联系企业与客户的纽带，更是实现企业产品由商品到货币最后一跳的重要工具。（这里讲的营销包括销售与市场）一个成功的企业一般都有一位优秀的负责营销的企业老总。因此企业营销老总的岗位历来有着举足轻重的意义。　　纵观各企业招聘营销老总的要求，虽然各不相同，但是其实质都不外乎“5－10年行业背景，较好的销售业绩，管理团队的能力与经验”这几条。诚然，这些条件对于一个传统市场的企业营销老总来说都是至关重要的，但是对于传统工农业文字产品市场供大于求，资本市场资金过剩，传统产业的智能化、知识化步伐加快，信息快速变化的新时期市场，上述要求是远远不够的。多年的营销老总的实践和近几年对企业咨询的经验告诉我，伴随着市场的变化，企业管理正在经历着一场持久而深刻的变革。在这场变革中，企业对营销老总的要求大大提高了，快速学习的能力、多方面的知识体系和背景、强烈的营销创新意识和对营销机会的把握能力、高效的沟通与协调能力将成为新时期企业对营销老总的新要求。

　　一、快速学习的能力是企业营销老总必备的前提

　　这里谈的快速的学习能力包括对新事物新知识的求知欲、接受新事物新知识的能力、快速吸收掌握新事物新知识的能力这三个方面的内容。对于一位成功人士特别是一位成功的领导者来说，快速学习能力的重要性是不言而喻的。对于一位企业的营销老总而言，其学习的能力则更显得重要。新时期的市场是一个信息、知识爆炸的市场，市场的变化速度与市场信息的传播速度都远高于从前。作为企业营销的领军人物，如果不具备强烈的求知欲望和快速学习的能力而仅是靠“想当年我们如何、如何”的历史经验其后果是不堪设想的。学习速度慢、学习意识弱，对新的营销理论、竞品的先进做法，属下的正确建议，流露出不屑甚至是木然的企业营销老总即使具有“5－10年行业背景，较好的销售业绩，管理团队的能力与经验”这几条又怎能称得上合格呢？人都是有惰性的，似乎都习惯在熟悉的环境、与熟悉的人，按熟悉的套路行事。因此行业经验虽然重要，但过多的行业经验有时也会成为制约企业发展的绊脚石。只有那种不拘泥于以前的经验，善于学习，快速学习的人才是企业营销老总的正选。

　　二、多方面的知识体系和背景是企业营销老总成功的知识保证

　　快速学习的能力是企业营销老总必备的前提，但仅有前提是远远不够的。作为一个企业的营销领军人物，多方面的知识体系和背景是其成功的保证。这种知识既可以从实践中来也可以从系统的教育中获得。其不仅是指本行业的知识，而是指多方面的知识。　

　　因为新时期市场的复杂性已越来越高，不同行业之间的相关性也越来越强，没有一个行业能够孤立的存在。往往一个看似相关性不大的其他行业的风吹草动却会对企业的营销产生重大的影响。例如去年本人曾帮助一个企业制定2003年的营销计划，该企业原来的计划对2003年外部环境的其他影响因素考虑得还算周全但唯独没有考虑海湾战争有可能带来的影响。然而海湾的紧张局势已经促使世界原油价格上涨，该企业产品的主要原材料又是以石油产品为原料的。结果短短几个月，原材料每吨上涨了1000元，企业如果按原计划将损失1000万元人民币。如果企业的营销老总具备多方面的知识，可能在制定营销计划时就不会忽略海湾战争这个因素对其营销计划的影响,而采取相应的应对措施。

　　另外，其他行业的先进的方法和营销模式往往可以被本企业所吸收和运用，而具有多方面的知识体系和背景的营销老总在这方面往往具有优势。由此可见新时期的市场对营销老总的知识面的要求已大大提高了，仅熟悉本行业的营销老总是无法带领企业的营销队伍走向成功的。



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　　三、强烈的营销创新意识和对营销机会的把握能力是企业营销老总必备的核心能力

　　如果说快速学习的能力和多方面的知识背景是企业营销老总的基本素质要求，那么强烈的营销创新意识和对营销机会的把握能力则是企业营销老总必备的核心能力。所谓营销创新就是根据营销环境的变化情况，并结合企业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素某一方面或某一系列的突破或变革的过程。营销创新是市场竞争的必然结果，亦是企业在竞争中生存与发展的必要手段。新时期，国内市场与国际市场的对接直接导致企业竞争环境的改变和竞争对手的增强。面对竞争如此激烈的营销环境，企业要想取得营销的成功则须从营销管理方面入手进行变革和创新。营销创新是提高企业市场竞争力最根本、最有效的途径。通过营销创新，企业能科学合理地整合各种资源，并能提高产品的市场占有率。

　　企业的营销领军人物强烈的营销创新意识是营销创新的灵魂，指挥支配着创新形成的全过程，没有创新意识的指导，营销创新就会被忽视，企业仍然会堕入一味追求着传统的、已不适应新环境的模式的老路上去。因此企业的营销领军人物是否具有强烈的营销创新意识在某种意义上决定了企业营销的成败。

　　市场是不断变化的，营销中既存在着机会也存在着风险。所谓把握营销机会就是熟悉市场的特点及其发展趋势，从中识别出有利于企业营销的种种机会并加以利用。营销机会的把握对企业来说是至关重要的，上世纪九十年代中期，我国国内企业由于自身实力所限，对我国市场特点把握的不够准确，对新的消费高潮预见性差，从而给了外资抢占中国市场以可乘之机，使它们能不断的将其产品和消费文化输入到我国，在软饮料、彩卷、化妆品、洗涤用品等市场对我国的民族工业造成了重大的打击。

　　新时期的市场，企业将面临大量的转瞬即逝的营销机会和随处可见的营销陷阱。企业要在如此激烈与快速变化的竞争环境中成长与生存就必须随时识别和抓住一切可用的机会。而企业对营销机会的把握能力往往决定于企业的营销老总对营销机会的把握能力。这种能力历来是营销老总必须具备的，但新时期市场对企业的营销老总的要求更高了。

　　四、高效的沟通与协调能力是企业营销老总必备的基本技能

　　长期以来管理团队的能力与经验是企业领导者必须具备的基本技能，企业的营销老总也不例外。但新时期企业员工的素质已不同往昔，员工的需求也趋向多样化，要管理好企业的营销队伍除了需要制定公正合理的各项规章制度外更重要的是依靠领导者的沟通与协调能力。

　　另外企业内部各部门间的协调与沟通也会对企业的营销带来重大的影响。营销与生产、采购等部门是紧密相连的，出现矛盾也是不可避免的。而出现矛盾后的沟通与协调的好坏往往取决于营销老总。如果处理不好势必将影响企业的营销。

　　再者企业外部同行业企业间的沟通与协调以及政府关系、公共关系、客户关系的沟通与协调都会对企业的营销带来重大的影响。例如国内某著名的塑料型材生产企业因少数产品焊角不牢的技术问题遭到客户投诉，如果该企业在政府关系、公共关系、客户关系的沟通与协调上做得十分到位的话，也许就不会出现产品到处被禁用，年销量大幅度下降的局面了。而这种沟通和协调主要体现了企业营销老总的沟通与协调的意识和能力。

　　因此高效的沟通与协调能力是企业营销老总必备的基本技能，也是企业选择营销老总时必须考察的重要内容。

　　由于不同企业所处的发展阶段各不相同，不同行业之间也存在着诸多差别，因此传统的选择企业营销老总的要求仍然适用于许多企业。但随着时代的变化，笔者相信前面所提的对企业营销老总的要求将会越来越体现出其重要性，被广大的企业所接受。

　　

优胜劣汰自然法则 "寒冬"之时抓紧练好企业内功


　　一个行业的重新洗牌往往会带动其上游产业的调整。受房地产市场趋冷，国家加大对资源、环境保护政策实施力度以及原材料燃料价格持续上涨、人力资源成本增加等因素的影响，建陶企业的发展面临更大的挑战与生存压力，让多数企业确确实实感受到“寒意”逼人。
　　冬天，从物候上讲意味着沉寂和冷清。生物在寒冷来袭的时候会减少生命活动，经过一冬的休整，在来年的春天重新孕育、生长。在经济领域里，“冬天”也是行业调整的最佳时期，谁利用这一时期调整好自身的状态，谁就有可能抢占来年“春天”市场的先机。特别对于建陶企业来说，本来就需要利用气象学上的冬季停产维修或者改造生产设备，为第二年天气与市场的双回暖做好充足准备。如今，建陶企业迎来的不止是2008年的气象冬天，还有产业“冬天”，经过“冬天”这场暴风雨将没有实力的落后市场的企业淘汰出局，让行业重新洗牌，并得以重新走向理性竞争。这对国家的能源与环境保护政策、规范市场秩序、优化资源配置、提升企业竞争力都是有极大益处的，也是市场经济发展的最终归宿。

　　第一，遵循国家宏观政策，做好企业节能减排与环境保护工作。

　　2007年，党的十七大报告强调把建设资源节约型、环境友好型社会放在发展战略的突出位置，推动经济社会全面协调与可持续发展。国家“十一五”规划纲要把节能和减排做为约束性指标，建立节能减排指标体系、检测体系、考核体系和目标责任制。作为高耗能、高污染的建陶企业，需要确实做好企业的节能减排与环境保护工作，否则，即使市场需求再旺，企业也终将被依法淘汰出局。佛山陶瓷企业的外迁不能不说是一个实证。所以，无论是从市场需求，还是政策走向，企业改造环保设施、探索节能技术，从政策层面打造企业内功势在必行。

　　第二，规范企业管理，提高经营效益。

　　房地产市场的发展带动了建陶企业的发展，但是过快的发展速度使企业内部难免出现或多或少的经营管理问题。此前，市场需求的旺盛一度极速刺激了企业扩张的欲望和步伐，但是急功近利的行为却直接导致内部人员素质良莠不齐，工作效率降低，管理效益不佳，结果造成大多数企业走进发展到一定规模但经营管理效益跟不上的怪圈。发展基础不够坚实，也是企业遭遇行业“冬风”便纷纷“落叶”的主要原因之一。设备、技术、人才、管理跟不上发展速度，致使产品同质化严重、附加值不高，进而弱化市场竞争力。据非官方渠道统计显示，全国最大的外墙砖生产基地近400条窑炉已经有1/4处于关停产状态。

　　第三，创新技术，开发新品。

　　今年初以来，建陶企业因为原材料、能源价格的持续上涨和人力资源成本的增加，生产成本平均涨幅达到30%，但多数企业的产品只有5%的提价，企业不但失去利润空间，而且面临亏损，甚至倒闭。另一方面，市场逐渐回归理性的竞争，以及个性化、差异化的消费需求都要求企业不断推出新品。但是，目前业内跟风模仿风潮盛行，造成产品同质化严重，这也在一定程度上制约着整个行业的进步。

　　在成本降低空间有限，而新品开发空间较大的情况下，技术创新显得尤为重要。一款新产品的开发，往往有一定的时间周期，包括市场调研、设计、研制、直至投产、再到最后进入市场等过程，需要企业投入大量的人力、物力、财力和时间。对于一个有远见有基础的企业来说，“冬天”正好有足够的资源进行新品的开发工作。

　　第四，面对困境，迎接挑战。

　　在一个有序、规范、理性的市场竞争条件下，行业“冬天”是优胜劣汰这一自然法则的正常表象，就好比说一年有四季。此次建陶行业“寒冬”之势严峻，恐非一两年内可以化解。一方面，由于前两年房地产市场的过高、过快增长，使得开发商在国家宏观调控欲使房地产开发回归理性的从紧货币政策面前一下子陷入了举步维艰的境地，从而导致建筑材料需求的大幅降低；另一方面，自1998年以来房地产市场的10年发展，特别是前两年的繁荣景象让多数企业盲目进行扩张，导致产能的严重过剩，使市场供求关系严重失衡。

　　一个长盛不衰的企业往往能够抓住每一次产业链、行业洗牌“冬天”的大好时机休养生息、储蓄力量，从而使企业稳步、持续、健康发展。21世纪，企业的竞争归根到底是人才的竞争，然而出于种种原因，陶瓷行业的人才流动却相对频繁，这无论从行业、企业，还是个人角度都是一种资源的极大浪费。因此，如何留住人才、用好人才，也是企业在面临“冬天”这一困境不容忽视的，需要好好静心思考的问题。

从金庸小说中学到的企业内功



　　武林各门派有这种武功秘笈才能有自己威震天下的武功。武功秘笈和配方一样密不示人，所以，才有人挖空心思去偷。《葵花宝典》之类秘笈对武林好汉们的吸引力之大，令人惊叹。吾等非武林人士，难以体会。为了得到这种秘笈，众好汉不惜付出生命。这说明武功的好坏在于其是否有特色。企业在市场上的竞争不也如此吗？形式不同，道理是共同的。


　　企业和侠客一样，最关键的是修炼内功

　　当然，有了秘笈也不一定能练成神功，有的人练不好还会走火入魔。练成神功要有秘笈指点，但还须有基础。在武侠小说中，这种基础就是内功。什么是内功，大概金庸也不大明白，内功尚且可以输出输入，更令人莫名其妙。但内功是重要的。

　　你看，杨过与小龙女在古墓中苦练了内功，所以，杨过的剑术，从最早靠好剑，发展到把树枝作剑，最后进入剑术的最高层次???无剑胜有剑。书中的各路高手，没有一个不是身怀深厚之内功。可见武功诀窍或有特色武功的基础在于内功。

　　企业创造产品特色同样也需要内功。不过这种内功就不是金庸笔下神神秘秘的东西，而是企业产权明晰和公司治理结构了。许多企业创造不出产品特色，关键还在于缺乏内功。产权不明晰，责权利不分，缺乏激励机制和管理方法，不会有特色产品。正如没有内功，练不成神功一样。

　　延伸阅读

　　梁小民怎样读武侠

　　一架飞往西安的飞机上，他正聚精会神地读着金庸的《书剑恩仇录》。陈家洛等人与张召重正打得不可开交，这时，只见陈家洛飞身跃起，一剑刺向张召重……他心里刚想大叫一声：这一剑刺得好！还没等这句话从心底呼出，突然觉得自己的腿隐隐地疼了一下：糟了，莫非我也中剑了？他定神一看，原来是空姐不小心把茶水洒在他腿上了。这段有趣的读书故事的主人公就是我国著名的经济学家梁小民。

　　梁小民是经济学家，但常常被业界人士和喜爱他的读者在前面加上两个字???大众。说他是个大众经济学家，是因为他为大家讲解的经济学通俗易懂，常有曲径通幽之妙。

　　梁小民在飞机上“意外受伤”，邻座的一位老先生赶紧施以援手。攀谈之后，老先生对梁小民作为大学经济学教员阅读武侠小说颇感意外，饶有兴趣地问他，武侠对经济学有什么启发吗？这一问，还真把梁小民问住了。“是啊，武侠小说对经济学有什么启发？”梁小民是个善于思考的人。从这以后，他在读武侠小说时就开始思考武侠中的经济学含义，并因此迷上了文学作品中的经济学。如今，梁小民早已完成了这个课题，从对岳不群和楚留香为在武林成功所投入的成本与获得的收益进行比较开始，展开了他的《谈武论侠话经济》。

　　梁小民是个喜欢读书的人，更是一个善于思考的人。每读一本书，他都能从其中读出经济学。

　　一部古典名著《红楼梦》，文学家从中读出的是爱情的永恒、兴亡的规律；艺术家从中读出的是优美的诗词、五颜六色的服饰；而梁小民却从书中“探春改革失败”这一段故事读出、论证出：贾府不过是一个经济单位，爱情也好，斗争也好，都是以经济为基础的。贾府的繁华是以计划经济体制为基础的，贾府的衰落是经济转型失败的结果。梁小民认为，一部《红楼梦》也折射出了今天所说的转型经济学的许多道理。

　　对于梁小民来说，读小说时带着经济学的角度看问题、想问题，已经成了一个习惯

笑谈企业内功

杭州由于历史缘故，一度与上海保持距离，但现在杭州市市长茅临生已经明确提出杭州要做“上海的后花园”，因为这时双方已不在一个当量上，没有必要人为忽视 差距。深圳在上海与广州之间，也是很尴尬的：深圳之前的试验田、窗口等角色已经过时，后来提出要做“华南金融中心”，但深圳的银行总部大都在广州，广州事 实上是华南的金融中心，因此深圳需要在新的板块中盘点自己的优势。
南京曾经是六朝故都，现在仍是省会城市，这就给南京带来放不下的面子，因此，南京也刻意与上海保持距离，在苏锡常地区积极融入上海经济圈的情况下，提出做一个“南京都市圈”，但它联系的相对而言都是一些“穷市”，根本无法与上海都市圈相比，因此说它的定位很暧昧。
市场洗牌中，企业分层加快，大企业以富豪俱乐部的面目出现：有国际性的，有国内型的，有区域性的。一个城市内的富豪俱乐部的多少， 直接决定了这个城市的经济水平、经济当量。与十几年前相比，南京市现在的名牌企业，仍是扬子石化、熊猫等老企业。一个大城市仅有几个国内一流企业和一些区 域性企业，显然不足，但也不能希望通过捆绑舢板做成航母，现在流行的“做大做强”的口号有些偏差，企业应该先做强，再做大，一味做大很可能带来灾难。
优势都是相对的，也是有门槛保护的。以格兰仕为例，价格是它的优势，成本低、规模大是它的门槛，后者保证了格兰仕在价格方面的强 势，即便是海尔也不轻易踏入这一领域。价格战就是水中憋气，谁憋不住了，探出头来，谁就被淘汰掉。微波炉的价格虽然低，利润少，但其他巨鳄不进入，格兰仕 的日子也很滋润。
微利时代，专业化、规范化、个性化将构筑赢利模式。在多元化的背景下，专业化是绝对的，专业化便是精耕细作。面对多样化，面对多种诱惑，要学会舍得，有舍，才有得；关键是寻找适合自己的，适合的，才是最好的。
对于越来越有争议的旅游黄金周，余院长表示并不赞成，在他看来，黄金周时期，铁路、航空等各部门全部动员起来忙上几天，是用搞运动 的手法搞旅游，这绝不是一种规范化的做法，越来越多的百姓选择黄金周期间留在家里，也证明了这一点。通过运动调动激情，缺乏恒久动力，应当提倡“休假周期 制”：人们工作一段时间后，有一个带薪假期，既保证了旅游业的发展，又避开了人流，从而提高了规范化的水准。
十年前，企业的战略可以通用，但今天，个性化已经成为企业的必然选择；而且，企业的个性，常与企业老总的性格相关。雅戈尔集团与杉 杉集团便是一个很好的例子。两家企业都做服装，但雅戈尔定位在中高档，不做顶级品牌，控制终端，在基层建立上千家连锁店；而杉杉则主要做品牌和核心价值， 产品都是定牌生产，自己做品牌代理。可以说，雅戈尔做实，杉杉做虚。
　团队整合：西游记的故事
团队中，老板是轴心，围绕着企业老板，余院长提出了一个“中国三代企业家”的假说：80年代崛起的第一批企业家为第一代，代表人物 是步鑫生、禹作敏，他们都有一定的政治背景，与其说是企业家，不如说是改革家；90年代出现的是“技术背景的儒商”，他们少了点政治背景，多了些技术背 景，如倪润峰、张瑞敏、王选，他们在品质上无可挑剔，所以被称为“儒商”；21世纪将出现“职业背景的经理人”，但由于诚信机制的缺乏，这些职业经理人很 难获得前一代老总的信任，预计到2010年，才会出现成熟的职业经理人。
老板要注意自我修炼，关键是从事务中解脱出来，不必事必躬亲，不仅要做事情有效，更重要的是做有效的事情。这里有一个“半个月”与 “三个月”的标准：老板离开半个月，公司运转没问题，是个好老板；老板离开三个月，公司出现重大问题，正常；如果说，老总离开三个月，公司正常运转，这就 意味着老总对公司而言可有可无，下课的日子也就不远了。余明阳院长的设计中，企业老总，应当有一个月的时间进行行业交流，一个月召集智囊谋划，一个月用来 听名师讲学，一个月与名流交际，一个月的时间进行市场考察。一个月度假反思，其他时间还应用来：慰问功臣；接受采访，一年两次，每次长篇大论，不要只发豆 腐块；全天值班，与各部门人员交流，了解他们的想法；兑现诺言等。余院长曾担任过沱牌老总，尽管他本身就是一个优秀的策划师，但他仍筹备了一个强大的智囊 团；担任老总期间，他也到马尔代夫度假，每天只在北京时间下午4点到5点开一个小时的手机，其余时间不受打扰，然后就在那里反思之前的决策，汲取成功经 验、失败教训。
企业中，良好的人力组合会产生多赢机制。一个企业的良好人力资源结构，应当是：贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧。当领导 的，要做贤者，即采纳建议，用好能人；中层干部要能干，部门经理、办公室主任等都是中流砥柱；专业人员是工者，要在第一线；一个企业，还需要一个智囊团， 在企业外围为企业提供建议。
对于企业中的人，余明阳院长一直有着自己的理解：将他们分为人物、人才、人手、人灾。人手，就是干活的，容易得到；人才难得；而人 物是不可取代的人才；人灾，会给企业带来灾难的，要清除掉。企业中的不同角色，要用不同的方式对待：赛马、护牛、哄猪、打狗。对于企业中的千里马，要提供 场地，让他们尽情发挥才能；对于默默耕耘、坚持原则的人，要保护；对懒惰的人，要用制度去约束他，哄他们干活；对不听话又捣乱者，要惩罚。
当企业发展到一定程度后，建立一种共同的价值观，整合员工不同的价值，维系企业的团结与合力极为重要。《西游记》就是一个价值整合 的极好例子。师徒四个人中，有四种价值观，真正想去西天取经的，只有唐僧。孙悟空呢，每次从唐僧那里受了委屈，便会说，师傅你念个去箍咒，把我头上的那个 玩意去掉，我回花果山做齐天大圣去，这是他的想法；猪八戒则更简单，回高老庄一直是他的理想；沙僧较为单纯，没什么个人想法，只是把自己的事做好。但他们 靠着制衡机制，统一了取经的想法，也最终完成了目标。让员工铁板一块不容易，用人之长，也要能容人之短，水至清则无鱼。
营销创新：打造“金三角”模型
当管道确立后，水流流通与否，流量的大小，取决于管道的通顺与否。同样的道理，要做到营销流程的通顺，就要做好通道再造，改变经销商控制营销渠道的局面，从而出现经销商客大欺主的现象。
中国企业现在一个通行的弊端是，当生产企业遇到库存压力时，往往不是通过积极的方法疏导，而是直接将压力转嫁给终端，想依靠终端销 售减少库存。这往往是企业最危险的时候：企业各个环节没有资金，而且销售全压在销售通道上，一旦遇到市场变故，企业就面临着破产危险。要做好库存，终端管 理至关重要。
    服务对企业营销而言，附加价值日益凸显。以麦当劳为例，它的成功在很大程度上是它的服务和培训的成功。通道、终端、服务这个“金三角”的打造，直接影响着销售流程。
现在，品牌的竞争越来越成为市场竞争的主题，这就引发了一个中国企业品牌的“短命现象”。一个品牌的创立，与品牌的设计、注册、个 性、信心、识别等方面都直接相关。余院长策划的“珠峰圣茶”，原名为“珠峰贡茶”，但考虑到西藏最为出名的，一是珠峰，二是宗教，将“贡”字换为“圣” 字，就将这二者恰当的融为一体，符合西藏的特色，于是做了改正，并通过宣传、销售上的策划，最终取得极大成功。武汉人对武汉的一个著名企业??健民集团非 常反感，原因很简单，“武汉健民”的谐音不好，在央视播出后，仿佛在说“武汉贱民”。品牌的个性之争，也越来越明显，娃哈哈讲“我的眼里只有你”，做足了 情感；乐百氏告诉你“二十七层净化”，做足了品质；农夫山泉“有点甜”，做足了口感。至于轰动一时的“砸大奔事件”，虽然有奔驰的傲慢成分，但也显示了奔 驰对于自己品牌的信心，换了国内汽车集团，没几家在这种情况下敢于说，我们的产品没有质量问题。今后，人们消费将日益直接选择品牌，品牌识别作为产品质量 保证成为消费向导，经验判断时代宣告结束。
一个品牌建立后，一个重要的呵护方式是广告，但做品牌推广、做广告绝不是“炸鱼”：炸鱼，不过是碰运气，能炸多少，就炸多少；但一 个广告播出去，不能像炸鱼一样，能影响多少观众就影响多少观众，要做好广告与公关的协调，找准目标市场，做好媒体组合，发现诉求点，打造美誉度。
    决战时代，市场竞争的成败在于毫厘之间。做好战略审视，营造核心优势，构筑营利模式，以适应市场洗牌与微利挑战；做好团队整合，使老板提升自我修炼，员工 进行价值、层次的合理整合，打造职业经理人群；做好营销创新，再造通道、终端与服务，创新品牌、广告、公关，以思路谋取出路，从而把握商机，笑傲商场。
《商界名家》：中国策划业的发展经历了哪几个阶段？  
    余明阳：中国策划业的发展经历了四个阶段，即“点”、“线”、“面”、“状”四个阶段。
  
   “点”子阶段中国的策划业是从92年发展起来的，其中名气最大的是何阳。《人民日报》第一版刊登《何阳卖点子赚了40万》当时引起轰动。尽管何阳后来因某 种原因入狱，但是他对中国策划业的发展是有贡献的。他丝毫不影响策划业的发展。一、二个点子就能救活一个企业吗？显然是不可能的。企业的运作和发展是一个 很复杂的系统工程，绝对不可能仅凭一、二个点子就能把企业救活。所以，当时的中国策划是极其不成熟的。
  
   “线”状阶段 这个阶段最有代表的人就是王力和王志刚。王力策划的“郑州亚细亚”将郑州一个不很发达的中原城市炒作得全国有名。王志刚策划的“顺德碧桂圆"将一个县级市 房地产项目炒作得人们争相效仿。其策划招术显然已胜过“点子”，但是“线”状策划最大的缺点是依附于新闻炒作，难免会出现“泡沫”的东西。“郑州的亚细 亚”最后破产正是这个原因所致。
    
   “面”状阶段“面”状策划就是对企业各方面进行策划。根据“木桶理论”，木桶装水的多少取决于最短的那一块木板。于是企业开始从整体来理解自己的发展， “企业诊断”应运而生。“面”状的策划优势在于它的系统性，它能从系统的角度来思考企业的发展。但是，由于企业家们往往不愿意承认自己企业有“病”，更不 愿意接受“诊断”。而且“企业诊断”往往受时间等因素限制，服务也缺少跟踪，结果是这个问题解决了，那个问题又出现了，解决不了企业的根本问题。
  
   “状”阶段“状”阶段实际上是企业和团体建立“战略联盟”阶段。也就是对企业全方位的策划，是目前中国策划业发展到成熟的阶段。“博鳌”论坛，就是策划的结果。  
  
   《商界名家》：我们知道，中国目前有战略策划、投资策划、管理策划、营销咨询策划、品牌策划五大策划领域，这些策划在企业的整个发展过程中分别起什么样的作用，具体执行时都要注意些什么问题？  
  
    余明阳：我首先讲战略策划。选择什么样的企业发展战略，这是一个非常关键的问题。中国企业战略选择付出了很多沉重的代价，其中最大代价就是企业的多元化问 题。中国的大多数企业家做到了一定时候就开始对本行业产生了厌倦。这是中国产业多元化的重要原因。"太阳神"就是一个典型的例子。因为公司每年要投入巨额 的广告费。于是成立了自己的广告公司，结果子公司拖垮了母公司。    
  
    中国起初企业战略决策大致差不多，发展到现在已严重分化，选择的道路各不相同，哪怕是同类企业，选择也不一样。杉杉、雅戈尔它们都是驰名商标和上市公司， 销售额都在60亿左右，市场占有率和综合实力居全国行业前二位。由于两位领导人绝然不同的性格，从1999年起，两个巨头战略发展思路完全不一样。雅戈尔 越来越扎实，建造了亚洲最大的服装基地，在中国构筑了1000多个连锁专卖店，他将连锁店一直延伸到了县和镇。从生产基地到营销终端全部进行强势控制。杉 杉则越来越飘逸，将集团建成一个投资公司，控制核心价值。他首先把总部搬到了上海，把服装办成了一个事业部。在服装方面只是控制研发和品牌，所有的生产 OEM，由别人来做。聘请的设计师都是年薪上百万，做终端，做高端。雅戈尔与杉杉的战略差异的成败尚有待观望。战略决策的失误可以使一个企业一落千丈。一 百次抉择是正确的，一百零一次是错误的，它将会使你一百次的盈利全部亏掉，所以战略决策至关重要。    
  
    投资策划是企业与政府在资本运作和资金运作中的谋划。当时，中国的啤酒业四分天下，北有燕京、南有珠江、东有青岛、西有南剑。目前，中国崛起了一匹黑马， 他彻底地打破了原有的格局，这匹黑马既不是燕京，也不是青岛，而是中国的华润集团。几年中，他连续地收购了沈阳雪花，合肥的廉泉，武汉的行吟阁等著名企业 和强势品牌，成为打造中国啤酒业的"航空母舰"。新疆的德隆集团，杭州的华力，这几个企业都是投资决策成功的企业，实现了资本的力量。当然，这几年，中国 发展速度很快，大量的企业并购越来越多，因为领导人与投资商不和造成领导人出走的事件也时有发生。娃哈哈、乐百事一系列十强企业先后被收购，以何伯权为首 的乐百氏创始人一行5人辞职，安徽荣事达老总陈荣珍，上午还在办公室布置发展战略工作，下午董事会通知走人。资本是不会说话的，但资本是有话语权的。  
  
    管理方式的提升，是企业的内功。如果企业管理非常薄弱，企业就好像在沙滩上建房子一样。管理策划先策划谁呢？首先应该策划领导人，企业是企业家性格的外 化，做企业就是做理念。老总要把自己的理念全部传授给企业的员工。老总需要什么呢？他需要员工忠诚、敬业、有特长、有上进心、有亲和力。而员工呢？则需要 老总给予提升的机会、有深造的机会、自己的付出与报酬对等、良好的工作环境等。老总与员工的思想进行整合，使企业具有凝聚力，这样才能使企业做大，做强。    
  
   《商界名家》：原始的营销是靠特殊性营销来完成的，别人没有的产品，我有；别人没有的技术，我有，所以原始的营销相对来说好做一些。随着市场的白热化，成为成本公开，技术透明，促销方式高度克隆，价格战成为市场的主导。这个时候我们的营销策划该如何进行？  
  
    余明阳：是的，随着市场的变化，新的营销方式也逐步形成，表现在三个方面：做终端、做通道、做服务。康佳、长虹是一个起步比较晚的电器厂家，当时18英寸 彩电非常流行，他们没有跟着别人后面走，做产品终端，预测21英寸平面直角大屏幕将会取代现有的市场。结果，“康佳”、“长虹”一举成功。相反，“家用缝 纫机”、“食品罐头”等传统产品，随着人们生活水平的提高，社会的进步，必将会被淘汰；结果缝纫机厂只能是破产、转产。通道再造必须建立扎实的分销体系。 不要看见自己仓库空了就马上加班加点地生产，这样做往往是最危险的。因为企业的库存空了，往往有可能是被转到了经销商的仓库里，所以必须查明终端市场是否 积压。做服务就很讲究了，几乎所有的产品都打出了产品“三包”，顾客至上、服务第一，这就需要我们做细节了。别人做到的，我们必须做到，别人没有做到的， 我们也要做到。    
  
   《商界名家》：有个奇特的现象，就是好的产品生命力普遍都不长，这是为什么？它跟品牌策划有联系吗？  
  
    余明阳：中国的品牌营造方式很传统。品牌的名字可以随意取，品牌的设计也是非常随意的。广告行销对路就行，再难听的广告词也能赢得很多的销售。“今年过节 不收礼，收礼只收脑白金”；“女人的事情，女人办”这些广告老百姓非常反感，但它仍然销得很好。但是，一个品牌，如果没有系统的策划，这个品牌一定长不 了。中国曾经有多少好品牌，结果现在都不行了。“孔府家”、“孔府宴”酒。“孔府家酒，让人想家”；“喝孔府宴酒做天下文章”。多美的广告词， 但是现在这两个品牌已经全部不存在了。“孔府家酒”已经转产，“孔府宴酒”去年形象复兴，没有成功。真正的品牌营造，一定要用科学的方式来支撑，否则会影 响品牌的生命力。

   《商界名家》：你认为中国策划业的前景如何？    
  
    余明阳：当今的策划业，方兴未艾，发展速度极快。中国策划业去年的纯市场份额30个亿，加上广告、公关、财务等策划，市场份额1000个亿。预计2010 年，中国策划业市场将达到200个亿。未来市场从30个亿放大到200个亿，市场容量太大了，是一个前景非常好的朝阳产业。策划在目前市场中要做的事情很 多，它是一个非常复杂的系统工程。它是科学和艺术的结合，策划的前提是科学，后端是艺术，创意而浪漫。前提必须严格规范，它是科学的延伸。中国策划研究 院，这几年为策划业做了大量的工作。目前它是中国策划人积蓄力量，最大、最权威的一个机构；向政府提交合理化建议书，举办策划人培训等；对中国策划业的发 展起着巨大的推动作用。

关于鹰的重生

TCL的老总一篇“鹰的重生”让人感觉到一种凄凉的辉煌。

很多人用鹰的重生来自勉，却不去关心一个真正的鹰是否会真的重生。

我在网上查了资料却仍然不敢确定，百度的大百科里面有相关说明，但是仍不敢相信。

网上有一篇文章也不知道真假，下面把这篇文章粘贴在这里。

鹰，真的能够重生么？如果有谁知道确切的答案，告诉我一声，真的很想知道。

     34岁的杰克?鲍威尔是一名化学工程师，他供职于纽约一家颇有名气的化学研究所。
杰克不仅事业有成，还有一个幸福的家庭，妻子阿黛莉是他高中时的同学，两人相亲相爱。
2004年3月的一天，同往常一样，杰克吻别了阿黛莉后，便驱车去公司上班，这天他有个重要的实验要做。

    就在杰克做实验的过程中，意外发生了。当实验进行到加温聚合阶段时，实验容器内突然有液体溢出，一股酸辛刺鼻的气味在实验室里蔓延开来。杰克赶紧冲上前打开容器的阀门，试图减压，但这时已经来不及了，容器内压力过高，导致了溶液的喷发。

     伴随着一声巨响，夹杂着黑色浓烟的火焰像一条火龙般从实验室的门口和窗口中喷射出来，杰克感到脸上和身上都仿佛在剧烈地燃烧。

    当杰克被送到急诊室时，他已经像个“黑人”了，整个病房里都弥漫着皮肉被烧焦的刺鼻气味。杰克全身皮肤大面积被灼伤，面部皮肤也被烧焦了。

    经过三个多月的治疗，杰克终于挺过了感染期，转危为安。在此期间阿黛莉一直仔细地照顾着他。

    等到拆线的这一天，随着纱布一层层展开，杰克的心也开始怦怦乱跳，虽然早已有了心理准备，但当他看到镜子里那个面目狰狞的陌生的脸时，杰克还是忍不住恐惧得大叫起来??即使经过医生的精心治疗，他的脸上还是留下了一道道可怖的疤痕。
祸不单行。杰克出院后，公司却以“身体健康欠佳”为由解聘了他。出院后杰克的情绪非常低落，常把自己一个人关在房间里，没人知道他在干什么。他的脾气越来越怪，开始不理睬人，还常常会因为一些小事而大发雷霆。有一次他甚至无缘无故地对着阿黛莉大吼大叫，还把结婚时阿黛莉妈妈送的一套瓷器给砸了。阿黛莉伤心地大哭了一场，她质问杰克：“为什么不仅仅是你的样子变了，连你的心都变了呢？”

    看着阿黛莉伤心的样子，杰克无言以对。两个月后，杰克作出了决定：委托律师办理与阿黛莉的离婚手续??既然曾经幸福甜蜜的日子已经一去不复返，他不愿再拖累妻子了。

    同病相惜
    杰克收拾了自己的行李，坐车来到一个叫麦卡里的地方，准备在这里隐居。麦卡里是一个与墨西哥交界的山区小镇，在靠近墨西哥那片广袤而充满神秘色彩的大地上，仙人掌和鹰象征着墨西哥特有的阳光与热情。杰克几年前在旅游手册上看到这个地方时，立即被它的寂寥旷远所吸引，他和阿黛莉本来打算一起去那儿度假，但现在麦卡里却成了杰克孤独生活的选择。

    麦卡里人烟稀少，风景秀美，这里与墨西哥相邻，充满了异域风情，当地的居民也非常朴实。在这里没人知道杰克的过去，邻居们只知道这是个面貌丑陋、性格孤僻的男人。心灰意冷的杰克希望自己可以在麦卡里忘记从前的一切，但阿黛莉的一颦一笑，以及他们俩热恋时的一些细节会不由自主地浮现出来，那些甜蜜的往事总是会牵扯着杰克隐隐作痛的心。

    为了尽快忘掉过去的一切，杰克终日沉溺于登山，而对他来说只有站在山顶，远眺群山峰峦时，他才会觉得自己仍然鲜活。

    当杰克把附近的山都爬遍了后，他背起行囊跨过边界去墨西哥的阿尔班山区登山。这天，杰克千辛万苦终于登上了山的顶峰，他站在悬崖边上向下望去，脚下是白云萦绕，就在杰克感到一阵头晕目眩的时候，他突然发现了一个奇特的现象：一只黑鹰正在崖边的巢里啄食自己的爪子！

    杰克轻轻地绕到岩石的一边，眼前的一幕让他震惊不已：那只鹰正在用喙把自己爪子上的趾甲连根拔起。它看上去神情萎靡，每拔一下，身上就哆嗦一下，显然是忍受着剧烈的疼痛，鲜血渗进了岩石里。杰克惊呆了：难道这只可怜的鹰也跟自己一样被大自然所抛弃，于是以一种自残的方式作践自己的生命吗？

    杰克看到那只鹰把自己全部的趾甲都拔掉了，疲惫地蜷缩在巢里，一动不动。杰克知道没有爪子的鹰无法捕食，根本就没有能力再生存下去，等待它的只能是活活饿死的结局。

    杰克满腹狐疑地下了山，在山下他碰到了一个山民，杰克把自己看到的这一幕告诉了山民。山民立即脸色变得非常肃穆：“这是阿尔班神鹰，传说只要在死前经受住了100天的煎熬，它就能再生。”

    杰克可不相信这种传说，他只是觉得那只鹰就像他自己一样孤独，它的命运牵动着他，杰克决定过几天再去看看那只鹰究竟怎么样了。

    一连十几天过去了，每次杰克爬到山崖上都看到黑鹰不吃不喝地呆在巢中，仿佛在安静地等待什么。“可怜的鹰啊，你就跟我一样，难道还会有什么奇迹出现吗？”杰克喃喃自语。

    快一个月时，黑鹰看上去已经奄奄一息了，但杰克却发现它的爪子正神奇地一点点长了出来，“难道真的有奇迹吗？”杰克当初的担心已经变成了好奇，他每天都到山上观察这只鹰的变化，并且认真地做了记录。


神鹰再生
    在近两个月的时间里，杰克目睹了黑鹰的变化：拔掉自己的羽毛，再一根根地生长出来。杰克的观察日记也越来越厚，几十页全是密密麻麻详细的记录。

    终于有一天，杰克在巢里没看到那只黑鹰，可就在他下山时，突然看见天空中出现了一个黑点，正向崖边那个他所熟悉的巢里慢慢逼近。杰克情不自禁地停下了脚步，他终于看清了：就是那只黑鹰！但它双翅有力，眼神凌厉，与垂死前的那番模样已有着天壤之别。

    在这一瞬间，杰克的内心像是被猛然撞击了一下：黑鹰真的再生了！望着它翱翔蓝天的矫健身影，杰克心里突然涌动起一股久违的豪情。

    为了彻底弄明白“黑鹰再生”的秘密，杰克在阿尔班山脚下租了一间房，每天不是寻访当地的山民咨询有关“神鹰的传说”，就是寻找阿尔班神鹰筑巢的地方，趴在附近静静地观察。

    将近一年的时间里，杰克查阅了大量的鸟类学资料，记录下厚厚几大本观察日记，几乎算得上是一个鸟类学专家了。他终于揭开了阿尔班鹰的奥秘：一般来说，一只阿尔班鹰只能活到25岁，这主要是因为当它的生命到了第25个年头的时候，阿尔班鹰的爪子开始老化，无法有力地捕捉猎物；它的喙变得又长又弯，会垂到胸脯的位置；它的翅膀会长出又密又厚的羽毛，让它的双翅变得沉重，难以飞翔。

    此时的阿尔班鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的重生过程。如果想再生，阿尔班鹰得独自飞到山顶，在山的高处，寂寥地准备重生。

    这是一个漫长而可怕的过程，重生的阿尔班鹰要忍受莫大的痛苦和剧烈的身体创伤。重生的第一步是除去老化的喙，阿尔班鹰用头抵着粗糙的岩石，在石壁上一下下地摩擦，把老化的喙皮一层层磨掉，直到完全被剥离。这时的阿尔班鹰已无法吞食食物，它不吃不喝，凭借体内不多的能量来支撑自己的生命，在痛苦的煎熬中静静等待。

    几个月后，新的喙慢慢生长出来，阿尔班鹰开始了重生的第二步。当新的喙长出来后，阿尔班鹰使用恢复了力气的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，鲜血一滴滴洒落，然后又是等待??奄奄一息的阿尔班鹰在痛苦中长出了新的趾甲，而此时它还得熬过一关：用新长出来的趾甲把身上又长又重的羽毛一根根拔掉。

    新的喙，新的爪子，新的羽毛，阿尔班鹰又能重新捕食了，再生后的阿尔班鹰能够再活25年！

    杰克把他的观察日记整理后写出了一篇关于阿尔班鹰的论文。这篇本来是鸟类学范畴的学术论文发表后，却引起了非常广泛的关注：一只鹰为了能再享受翱翔蓝天的自由，为了能让生命再次延续，它可以忍受难以想象的身体痛苦，表现出了让人敬佩的顽强意志！许多读过这篇论文的人都为之而深受感动。

    其实最受震动的莫过于杰克本人，当他一次次观察到阿尔班鹰那种无言的坚忍和呈现出的对生命的渴求，杰克总会感觉到自己内心深处的潜能仿佛也在被唤醒。在撰写论文的过程中，杰克突然领悟到，也许当初离开阿黛莉的选择并不是真正因为要让阿黛莉幸福，而是因为自己是一个弱者，不敢面对生活的挑战。其实毁容和失业并不是人生毁灭性的打击，失去了信念和勇气才是一种真正的灭亡！

    杰克准备带着他发表的论文回到繁华的纽约，他要去找阿黛莉，告诉她自己准备开始新的生活……

让成本有灵魂

信条。其要点是：通过生产和销售符合顾客需求的高品质、高性能的优质产品,这就是松下的核心价值观。 而阐述这种使命的时候，松下幸之助以自来水的供给为例子，说明了他的创办企业宗旨及经营信念。他认为，松下公司所生产的产品，所追求的高品质高性能，并不是做成给少数人精英用的高档奢侈品，而是要面对大众，做到就好比日常生活中不可缺少的自来水一样，既价格便宜、又源源不断！ 这种差别，我觉得是一种是否赋予产品“灵魂”的差别，什么叫“人穷志不穷”？我想，丰田、松下的做法就是“人穷志不穷”，在丰田，我多次听到这样的话，即使我们的设备再差，哪怕用手工，我们也要制造出全球一流的产品。可以穷的是环境与资源，不可以穷的是“志向”！ 事实上，丰田模式或者说是日本模式，打破了长期以来欧美公司形成的一个悖论：质量好，成本必须高。如果成本低，质量必须不好。丰田认为，质量好，成本并不必然高，因为成本中有很多浪费，如果一家公司有志向去消除这种浪费，把质量的控制变成一个从采购到销售的消除浪费的过程，那么，就完全可能实现“高质量过去，降低成本在我们的概念中，意味着节俭与降级。节俭意味着我们的需求要降低，而降级意味着原料要降格，过去用的好材料，降低成本就意味着如何用较便宜的材料来替代，这便是我们大多数人理解的降低成本。

事实上，在中国市场上，只要是同一种商品，低价格的产品大多数是低质量的，因为这些低价格产品必定是低成本制造，而低成本如何实现的，大多是通过降低材料的品质，降低做工精细程度来实现。

让成本有灵魂 过去，降低成本在我们的概念中，意味着节俭与降级。节俭意味着我们的需求要降低，而降级意味着原料要降格，过去用的好材料，降低成本就意味着如何用较便宜的材料来替代，这便是我们大多数人理解的降低成本。 事实上，在中国市场上，只要是同一种商品，低价格的产品大多数是低质量的，因为这些低价格产品必定是低成本制造，而低成本如何实现的，大多是通过降低材料的品质，降低做工精细程度来实现。 这种现实，也造成了相当一段时间，中国制造被误认为是低价格，低质量的代名词，而这种做法长期下来，使得制造中“降低成本”这个词，成了如何打压员工工资，偷工减料的同义词，这种制造方式也养活了一大批中小企业，甚至成为一批人“创业”的入口。 丰田或者说日本相当一批公司，通过上个世纪六、七十年代的努力，重新定义了制造，那就是“通过彻底消灭浪费来实现降低成本的方法”，这种定义不完全是丰田一家的，想想松下幸之助定义松下的“自来水哲学吧”，1929年松下幸之助将公司名称改为“松下电器制作所”的时候，就制定了纲领和
这种现实，也造成了相当一段时间，中国制造被误认为是低价格，低质量的代名词，而这种做法长期下来，使得制造中“降低成本”这个词，成了如何打压员工工资，偷工减料的同义词，这种制造方式也养活了一大批中小企业，甚至成为一批人“创业”的入口。

让成本有灵魂 过去，降低成本在我们的概念中，意味着节俭与降级。节俭意味着我们的需求要降低，而降级意味着原料要降格，过去用的好材料，降低成本就意味着如何用较便宜的材料来替代，这便是我们大多数人理解的降低成本。 事实上，在中国市场上，只要是同一种商品，低价格的产品大多数是低质量的，因为这些低价格产品必定是低成本制造，而低成本如何实现的，大多是通过降低材料的品质，降低做工精细程度来实现。 这种现实，也造成了相当一段时间，中国制造被误认为是低价格，低质量的代名词，而这种做法长期下来，使得制造中“降低成本”这个词，成了如何打压员工工资，偷工减料的同义词，这种制造方式也养活了一大批中小企业，甚至成为一批人“创业”的入口。 丰田或者说日本相当一批公司，通过上个世纪六、七十年代的努力，重新定义了制造，那就是“通过彻底消灭浪费来实现降低成本的方法”，这种定义不完全是丰田一家的，想想松下幸之助定义松下的“自来水哲学吧”，1929年松下幸之助将公司名称改为“松下电器制作所”的时候，就制定了纲领和丰田或者说日本相当一批公司，通过上个世纪六、七十年代的努力，重新定义了制造，那就是“通过彻底消灭浪费来实现降低成本的方法”，这种定义不完全是丰田一家的，想想松下幸之助定义松下的“自来水哲学吧”，1929年松下幸之助将公司名称改为“松下电器制作所”的时候，就制定了纲领和信条。其要点是：通过生产和销售符合顾客需求的高品质、高性能的优质产品,这就是松下的核心价值观。

，低成本”。 这里的关键是，不是不能，而是“想不想”！而想不想的背后不完全是利润的驱动，更重要的是一种“志向”---“人穷，但志不可以穷”！我想，这就是以丰田为代表的日本公司群崛起的重要因素。 反过来，什么叫“人不穷，志穷”？就在我写这本书的时候，在新闻中，我看到北京一家房地产公司开发的精装别墅，几百斤的大理石壁灶掉下来，砸死了一个五岁的小孩，事后发现几百斤的大理石壁灶居然是用胶水沾上去的。房地产是中国最暴利的产业之一了，而开发商居然这样制造房子，这不是一种“灵魂”的差别？
而阐述这种使命的时候，松下幸之助以自来水的供给为例子，说明了他的创办企业宗旨及经营信念。他认为，松下公司所生产的产品，所追求的高品质高性能，并不是做成给少数人精英用的高档奢侈品，而是要面对大众，做到就好比日常生活中不可缺少的自来水一样，既价格便宜、又源源不断！

这种差别，我觉得是一种是否赋予产品“灵魂”的差别，什么叫“人穷志不穷”？我想，丰田、松下的做法就是“人穷志不穷”，在丰田，我多次听到这样的话，即使我们的设备再差，哪怕用手工，我们也要制造出全球一流的产品。可以穷的是环境与资源，不可以穷的是“志向”！

事实上，丰田模式或者说是日本模式，打破了长期以来欧美公司形成的一个悖论：质量好，成本必须高。如果成本低，质量必须不好。丰田认为，质量好，成本并不必然高，因为成本中有很多浪费，如果一家公司有志向去消除这种浪费，把质量的控制变成一个从采购到销售的消除浪费的过程，那么，就完全可能实现“高质量，低成本”。

这里的关键是，不是不能，而是“想不想”！而想不想的背后不完全是利润的驱动，更重要的是一种“志向”---“人穷，但志不可以穷”！我想，这就是以丰田为代表的日本公司群崛起的重要因素。

，低成本”。 这里的关键是，不是不能，而是“想不想”！而想不想的背后不完全是利润的驱动，更重要的是一种“志向”---“人穷，但志不可以穷”！我想，这就是以丰田为代表的日本公司群崛起的重要因素。 反过来，什么叫“人不穷，志穷”？就在我写这本书的时候，在新闻中，我看到北京一家房地产公司开发的精装别墅，几百斤的大理石壁灶掉下来，砸死了一个五岁的小孩，事后发现几百斤的大理石壁灶居然是用胶水沾上去的。房地产是中国最暴利的产业之一了，而开发商居然这样制造房子，这不是一种“灵魂”的差别？
反过来，什么叫“人不穷，志穷”？就在我写这本书的时候，在新闻中，我看到北京一家房地产公司开发的精装别墅，几百斤的大理石壁灶掉下来，砸死了一个五岁的小孩，事后发现几百斤的大理石壁灶居然是用胶水沾上去的。房地产是中国最暴利的产业之一了，而开发商居然这样制造房子，这不是一种“灵魂”的差别？