蚂蚁的力量’Ants

      乡村是农耕文化的的承载物，中国传统文化即是农耕文化的代表。它主张天人合一的自然哲学思想，推崇平朴简约人与自然和谐统一的境界。躬耕陇亩，青山碧水耳濡目染，读书吟诗，孔孟儒学日思夜省。修身齐家自得其乐，进则兼济天下，退则独善其身，这可是传统文化人理想的心理写照。婺源的山水田野天成了这样理想的境地。婺源七山一水一分田，半分道路半分庄的自然环境，天成则天成，理想则理想，可逼仄的田地也迫使不少人出外寻求生计，这就引出了徽商这个角色，给徽派文化的外形上染就了一抹浓浓的商贾市井文化色彩。徽商，贾而好儒，以儒饰商，以仕护商，以商促学，一个商字活跃其间，徽商显扬了徽州文化。而徽州文化的根底欲在乡间，落叶即飘在乡村。那些颠沛奔波在外的行商座贾，那些宦游四方出相入仕的官吏，少小离家，到头来总还是将赚的银两钱财携回老家，置田建屋办学，颐养天年在乡村。一只风筝无论飞得再高，还有一线地面的牵引。徽商，来自乡间的呼唤，总是令其最后踏上回乡的归途。
　　江西婺源被称为“中国最美的乡村”应该是近些年的事了，因为早年间如婺源般的山水村落，在徽州、在皖南、在浙西赣东北一带比比皆是，婺源是其皎皎者而已。只因近年社会的发展变故，水落石欲出，凸显了婺源皎者愈皎的地位。婺源划属入赣是中华人民共和国建国后的事了，事实上，被称为“吴头楚尾”的婺源一直延续着的是古徽州千年的历史脉络，也传承着徽派文化的精髓。相比于徽州其它各县，婺源山川地貌自成一格。环婺皆山皆水，不便的交通，险阻天然，自给自足成一统的生存环境却也较好地保存了古徽州文化的历史原貌和自然生态。如今，要领略不加粉饰的原版徽州文化，只请你去婺源的山村乡间走一回。

　　婺源立县，始于唐朝，人文初启，气象更新。但徽派文化初具骨架，应肇端于宋代。宋朝的天下，为赵氏马上得来，而赵家后代却没有承继太祖的宏志武略，在外族的入侵下，屡战屡败，把个泱泱大国的版图，萎缩得不成样子。甚至首都也尽为掳掠，连两位皇帝都被囚车押往北去。可就是这个赵宋王朝的抑武扬文，却将中国传统文化推送到了一个高峰。历朝历代中，宋朝是最具儒雅文气的朝代。程朱理学，四大书院;诗文革新，宋词突起。欧阳修、王安石、苏东坡、李清照、陆游、辛弃疾等等文化巨匠撑起了一座座文化殿堂。宋代话本孕育了现代小说的萌芽。沈括的《梦溪笔谈》，毕?的“活字印刷”，指南针、火药的广泛使用，引领了古代世界科技发展的先锋。现存的《清明上河图》标识着宋代的绘画艺术全面发展，进入到中国绘画史第一个鼎盛时期。有人说唐朝遍地是诗人，宋朝则到处见词人和画家，一句话道明了宋朝独有的文化气质。宋朝这片文采斐然的文化沃土，催生了中华文化灿烂夺目的一个时代。后人尽可以就宋朝的国势衰败品头论足，但论文化，赵家宋朝毫不逊色于任何王朝。就连那俘虏皇帝赵徽宗的一副花鸟画，前不久还拍出了六千多万元人民币的高价呢。

　　就是被这样的文化氛围熏陶养育下的中原却饱受兵燹之害，宦吏文人商贾百姓为避战乱罹祸，纷纷南下躲逃，又一次掀起了人口大迁徙的高潮。徽州的山势盆地相对封闭，却以其敞开的胸怀接纳了一批批中原人。婺源自不例外，有不少名门大族由外迁入。这些有着较高文化素养的中原人惊魂初定后，开始将中原发达的文化传播与当地，与原有的本土文化相互交融，构造出一个新的地域文化??徽州文化。

　　历史就这样选择了徽州，也格外眷顾了婺源这片山水。先进文化的输入，改造提升了婺源的精神品质。宋人儒雅好文的气质在婺源的碧水青山中得到了积淀，得到了延续。徽州有幸，婺源有幸，承接了这样一笔弥足宝贵的精神文化财富。婺源迎来了一段风姿绰约的锦瑟年华。自此婺源书香飘逸，自此婺源文风昌盛，婺源成为遐迩闻名的“书乡”，庶几婺源也成为了一块文化福地。自宋至清，全县考取进士552人，仕宦2665人，历代文人学士留下传世著作3100部，其中172部 选入《四库全书》，七位名人入选“辞海”。婺源的山水间走出了朱熹这样影响中国古代七百年的思想大家，走出了江永、詹天佑、何震、齐彦槐等一批批名播天下的学者专家。

　　走在婺源乡间青石铺就的千年驿道上，古朴沧桑的徽州文化气息带着历史的体温拂面而来。那苍遒雄浑的严田古樟，那历尽八百年风雨的彩虹廊桥，那随处可见的碑刻断碣，那青苔丛生波澜不惊的的古井，那散布于十村八落岁月悠长的明清古居，那浮现在飞檐翘角墙头屋顶上的宛若生灵的“三雕”作品，凝固成一幅幅古色生香的古徽州文化长卷。向人们述说着婺源千年的兴衰与变故，展示着中国传统文化千年延续的一条清晰的脉络。这是历史给予婺源的馈赠，这是原汁原味历史的婺源。古风不移，依然如故，这成为婺源当今不衰的魅力所在之一。

　　处在江南中国黄金旅游带上，婺源左右逢源，又“天生丽质自难弃”，占尽了山水风光的地利。上接黄山屯溪之壤，左望庐山鄱阳大湖，背依三清群峰，右连新安诸江。名山环绕，江湖连襟。既借得它山它水之灵之气，又怀拥自己一份得天独厚的神韵，是一处浑然天赐的仁者智者相乐不舍的胜地。

　　婺源的神韵在哪儿?即在那神来之笔涂就的明丽色彩中。婺源是一块上帝遗落在人间的调色板，五光纷呈，十色俱现，丹青水墨晕染处，一派田园牧歌般也似的世外桃源呼之欲出，吸引着人们不可救赎地走向了它。婺源一境的主色无疑是生命之色??绿之色。婺源的绿，得之于江南丰沛的天雨，得之于它茂盛的地被。婺源的森林覆盖率达百分之八十以上，大鄣山风景区甚至达到百分之九十以上。清新如洗的气息、四季变幻的色彩解读了婺源长青的生命之源。踏上婺源的土地，青翠欲滴的山峦立即拥抱了你，一湾湾碧水涤净了你心里的风尘，这充沛着生命张力的绿意安宁了一颗颗躁动的心绪。

　　这里是早春三月的婺源，绿肥红瘦的季节。野碧风自清，山翠岚欲淡，新绿铺满了田野、山岗，一丛丛映山红如火地跳跃其间。油菜花开，一片片嫩黄层层叠叠。雪梨花放，纷纷扬扬染白了一坡绿草，粉墙黛瓦的山民古居黑白分明，错落有致地或依山、或傍水、或掩映在一片竹林里。采茶女的花衣若隐若现在茶丛间，农人的斗笠相映在一方方水田中,,,,,,,,,,,,小桥，流水，人家。古木，细草，茶亭。一派于世无争的安宁与祥和。人与自然和谐相处，田园景色和历史文化水乳交融，朦胧中一帧恬静的水粉画，印象里一曲如歌的田园诗，令人疑入世外仙境，流连忘返。

　　这里是秋色深浓的婺源，远山似黛，近水如蓝。层林尽染的高岗上，枫叶炫目，红于二月花。成熟待收的稻田金浪翻滚，与火样红枫相映成辉，在墨绿的背景下，夕阳般格外绚烂，格外辉煌。红枫金谷以其最后的生命壮丽了婺源的风姿。

　　如此赏心悦目的色彩，如此动人的氛围与景致，美到极致处，竞让人失语，没有了词句可以直抒，聊以“最美的乡村”誉之罢了。

　　婺源??一个感知历史沧桑的地方，一个领悟生命色彩的地方，一个休憩与安谧心灵的地方。

面对寒冬，没有人知道未来会如何，但我们告诉自己，面对困难，可以输给对手，也可以输给环境，但绝不可以输掉信念！



去搬砖吧，你会长出新的手！

  

很久以前，我听说过一个故事，说的是有一个乞丐来到一个庭院,向女主人乞讨。这个乞丐很可怜,他的右手连同整条手臂断掉了,空空的袖子逛荡着,让人看了很难过,可是女主人毫不客气地指着门前一堆砖，对乞丐说:你帮我把这砖搬到屋后去吧！



许多没有开发出来的“手”，这就是我们用全员竞聘来迎接09年的理由！我要你们每一个人都去找你们自己的另一只手！上帝给我们每个人多少只手？就像那个搬砖的乞丐，当上帝剥夺了他的一只手时，却在他身后藏了多少只手？ 我相信在未来十年、二十年，你会回来说，感谢公司今天让我搬砖！让我竞聘总经理！ 开车的故事：我们如何才能不迷路？ 什么样的人不迷路？答案一：经常问路的人。问过路后你就会对自己的行程进行不断的纠偏，这样自己就不会偏离正确的轨道。答案二：用导航仪。导航仪是那些指引我们沿着客观规律行进的逻辑，是放之四海而皆准的规律，这些规律已经经过了无数人的践行，只不过需要我们老老实实地遵循。 为什么那些真正成就大事的人，可以在浮华的世界里冷静地选择道路，原因就在于他们要么去问路，要么拥有导航仪。那什么样的人会迷路呢？很明显，是那些既不问路也没有导航仪的人。 在问路的时候，我们会问谁？结论是那些知道路的人，在我们做公司的时候，谁知道我们未来的道路？回答是客户！而什么是我们的导航仪？我想，那就是规律吧，而所谓战略，不就是对市场规律的描述或遵循吗？ 所以，在这次总经理竞聘会上，我们要求所有的参与者问自己，在竞争中，你问过客户，路应当往那儿走吗？你总结过公司这七年的战略之道吗？从这个意义上，我们的竞争并不是才能之争，而是对客户之道的竞争！是对公司之道的竞争！ 这种竞争多像搬砖？搬砖的目的是什么？是每一个人都去找自己的另一只手！竞争成功，有了新的起点与要求，会让你长出新的手；竞争失败，发现自己的问题与弱点，也会让你长出新的手。 反过来，如果我们不问客户路在哪里，也没有反映客户价值的导航仪，那会是什么？锡恩之路永远是客户之路，锡恩的价值观――客户价值，结果导向，商业人格就是锡恩的导航仪！无论兴盛与危机，锡恩永远都不会偏离自己的航向！ 苹果的故事：我们是苹果还是金子？ 有一个苹果，碰巧被一个富翁看到了，这个富翁很有钱，于是不讲价，高价买走了它。到家之后，这个富翁把苹果给了仆人，这个仆人知道这么贵的苹果，怎么也舍不得吃！他把它带到市场上卖，挣点钱用。恰好最近一段时间路过的都是富翁，另一个富翁出了更高的价把它买下了！ 到家之后，这个富翁也把苹果给了仆人，这个仆人发现这个苹果这么贵，怎么也舍不得吃！他把它带到市场上，又有一个更富的富翁出了更高的价把它买下了！这个苹果也真以为自己就是金子了！ 终于有一天，富翁都过完
乞丐生气地说：“我只有一只手,你还忍心叫我搬砖。不愿给就不给,何必捉弄人呐?”



女主人并不生气,俯身搬起砖来.她故意只用一只手搬了一趟说:“你看,并不是非要两只手才可以干活。我能干，你为什么不能呢？”乞丐怔住了，他想了想，于是开始搬砖。他整整搬了两个小时，才把砖搬完。搬完之后，突然向妇人鞠躬，很感激的说：“谢谢您”，转身就走了。



过了两天，又来了一个乞丐，那妇人把乞丐领到砖前说:“把砖搬到我指定的地点，我给你20元钱”。这位双手健全的乞丐却鄙夷地走开了,妇人的孩子不解地问母亲:为什么叫他们把砖搬来搬去呢?母亲说:砖放在哪里都一样,可搬不搬对乞丐可就不一样了.



若干年后,一个很体面的人来到了这个庭院。他西装革履，气度不凡，跟那些自信，自重的成功人士一模一样，美中不足的是，这人只有一只手，后边是一条空空的衣袖，一荡一荡的。来人俯下身拉住有些老态的女主人说：“如果没有你，我还是一个乞丐，可是现在，我是一个公司的董事长。”



看完这个故事，你们如何想？我想，竞聘对所有的锡恩员工来说，就如同搬砖。砖放在哪里都一样,可搬不搬对乞丐可就不一样了。搬砖可以让这个只有一只胳膊的乞丐懂得，原来他并不是一无所有，只能乞讨，原来他忘记了自己还有一只手，还有更多的手，可以做很多事。



同样，让不少没有资格的人参加竞聘，似乎对公司的意义并不大，但竞聘对你们每一个人就不一样了。竞聘可以让我们看到自己原来还有另一只手，还有许多没有开发出来的“手”，这就是我们用全员竞聘来迎接09年的理由！我要你们每一个人都去找你们自己的另一只手！上帝给我们每个人多少只手？就像那个搬砖的乞丐，当上帝剥夺了他的一只手时，却在他身后藏了多少只手？



可以输给对手，可以输给环境，但绝不可以输掉信念 　　　　　　　　　　　　　０９年写给全体锡恩员工的新年献词 这两天，我们锡恩87位高管，在做09年的战略启动会。与往年不同的是，今年的战略启动，是用竞聘的方式展开的。我们把几乎所有的总经理位置开放，让大家竞聘。 为什么锡恩要用竞争与PK来迎接这个寒冬？这是因为我们对寒冬有着完全不同的理解，在我们的心里，黑夜之存在是为了孕育光明，邪恶之存在是为了彰显正义，地震来临是为了揭开内心深处的爱，而光明、正义与爱就是信念。 面对寒冬，没有人知道未来会如何，但我们告诉自己，面对困难，可以输给对手，也可以输给环境，但绝不可以输掉信念！ 去搬砖吧，你会长出新的手！ 很久以前，我听说过一个故事，说的是有一个乞丐来到一个庭院,向女主人乞讨。这个乞丐很可怜,他的右手连同整条手臂断掉了,空空的袖子逛荡着,让人看了很难过,可是女主人毫不客气地指着门前一堆砖，对乞丐说:你帮我把这砖搬到屋后去吧！ 乞丐生气地说：“我只有一只手,你还忍心叫我搬砖。不愿给就不给,何必捉弄人呐?” 女主人并不生气,俯身搬起砖来.她故意只用一只手搬了一趟说:“你看,并不是非要两只手才可以干活。我能干，你为什么不能呢？”乞丐怔住了，他想了想，于是开始搬砖。他整整搬了两个小时，才把砖搬完。搬完之后，突然向妇人鞠躬，很感激的说：“谢谢您”，转身就走了。 过了两天，又来了一个乞丐，那妇人把乞丐领到砖前说:“把砖搬到我指定的地点，我给你20元钱”。这位双手健全的乞丐却鄙夷地走开了,妇人的孩子不解地问母亲:为什么叫他们把砖搬来搬去呢?母亲说:砖放在哪里都一样,可搬不搬对乞丐可就不一样了. 若干年后,一个很体面的人来到了这个庭院。他西装革履，气度不凡，跟那些自信，自重的成功人士一模一样，美中不足的是，这人只有一只手，后边是一条空空的衣袖，一荡一荡的。来人俯下身拉住有些老态的女主人说：“如果没有你，我还是一个乞丐，可是现在，我是一个公司的董事长。” 看完这个故事，你们如何想？我想，竞聘对所有的锡恩员工来说，就如同搬砖。砖放在哪里都一样,可搬不搬对乞丐可就不一样了。搬砖可以让这个只有一只胳膊的乞丐懂得，原来他并不是一无所有，只能乞讨，原来他忘记了自己还有一只手，还有更多的手，可以做很多事。 同样，让不少没有资格的人参加竞聘，似乎对公司的意义并不大，但竞聘对你们每一个人就不一样了。竞聘可以让我们看到自己原来还有另一只手，还有
我相信在未来十年、二十年，你会回来说，感谢公司今天让我搬砖！让我竞聘总经理！



开车的故事：我们如何才能不迷路？



什么样的人不迷路？答案一：经常问路的人。问过路后你就会对自己的行程进行不断的纠偏，这样自己就不会偏离正确的轨道。答案二：用导航仪。导航仪是那些指引我们沿着客观规律行进的逻辑，是放之四海而皆准的规律，这些规律已经经过了无数人的践行，只不过需要我们老老实实地遵循。



为什么那些真正成就大事的人，可以在浮华的世界里冷静地选择道路，原因就在于他们要么去问路，要么拥有导航仪。那什么样的人会迷路呢？很明显，是那些既不问路也没有导航仪的人。

可以输给对手，可以输给环境，但绝不可以输掉信念 　　　　　　　　　　　　　０９年写给全体锡恩员工的新年献词 这两天，我们锡恩87位高管，在做09年的战略启动会。与往年不同的是，今年的战略启动，是用竞聘的方式展开的。我们把几乎所有的总经理位置开放，让大家竞聘。 为什么锡恩要用竞争与PK来迎接这个寒冬？这是因为我们对寒冬有着完全不同的理解，在我们的心里，黑夜之存在是为了孕育光明，邪恶之存在是为了彰显正义，地震来临是为了揭开内心深处的爱，而光明、正义与爱就是信念。 面对寒冬，没有人知道未来会如何，但我们告诉自己，面对困难，可以输给对手，也可以输给环境，但绝不可以输掉信念！ 去搬砖吧，你会长出新的手！ 很久以前，我听说过一个故事，说的是有一个乞丐来到一个庭院,向女主人乞讨。这个乞丐很可怜,他的右手连同整条手臂断掉了,空空的袖子逛荡着,让人看了很难过,可是女主人毫不客气地指着门前一堆砖，对乞丐说:你帮我把这砖搬到屋后去吧！ 乞丐生气地说：“我只有一只手,你还忍心叫我搬砖。不愿给就不给,何必捉弄人呐?” 女主人并不生气,俯身搬起砖来.她故意只用一只手搬了一趟说:“你看,并不是非要两只手才可以干活。我能干，你为什么不能呢？”乞丐怔住了，他想了想，于是开始搬砖。他整整搬了两个小时，才把砖搬完。搬完之后，突然向妇人鞠躬，很感激的说：“谢谢您”，转身就走了。 过了两天，又来了一个乞丐，那妇人把乞丐领到砖前说:“把砖搬到我指定的地点，我给你20元钱”。这位双手健全的乞丐却鄙夷地走开了,妇人的孩子不解地问母亲:为什么叫他们把砖搬来搬去呢?母亲说:砖放在哪里都一样,可搬不搬对乞丐可就不一样了. 若干年后,一个很体面的人来到了这个庭院。他西装革履，气度不凡，跟那些自信，自重的成功人士一模一样，美中不足的是，这人只有一只手，后边是一条空空的衣袖，一荡一荡的。来人俯下身拉住有些老态的女主人说：“如果没有你，我还是一个乞丐，可是现在，我是一个公司的董事长。” 看完这个故事，你们如何想？我想，竞聘对所有的锡恩员工来说，就如同搬砖。砖放在哪里都一样,可搬不搬对乞丐可就不一样了。搬砖可以让这个只有一只胳膊的乞丐懂得，原来他并不是一无所有，只能乞讨，原来他忘记了自己还有一只手，还有更多的手，可以做很多事。 同样，让不少没有资格的人参加竞聘，似乎对公司的意义并不大，但竞聘对你们每一个人就不一样了。竞聘可以让我们看到自己原来还有另一只手，还有


在问路的时候，我们会问谁？结论是那些知道路的人，在我们做公司的时候，谁知道我们未来的道路？回答是客户！而什么是我们的导航仪？我想，那就是规律吧，而所谓战略，不就是对市场规律的描述或遵循吗？



所以，在这次总经理竞聘会上，我们要求所有的参与者问自己，在竞争中，你问过客户，路应当往那儿走吗？你总结过公司这七年的战略之道吗？从这个意义上，我们的竞争并不是才能之争，而是对客户之道的竞争！是对公司之道的竞争！



这种竞争多像搬砖？搬砖的目的是什么？是每一个人都去找自己的另一只手！竞争成功，有了新的起点与要求，会让你长出新的手；竞争失败，发现自己的问题与弱点，也会让你长出新的手。

可以输给对手，可以输给环境，但绝不可以输掉信念 　　　　　　　　

     一没有等级就没有管理
　　
　　一个中国人最熟悉不过的场景是：无论是吃饭、开会总要论资排辈，讲究个排位，有句老话说得好“吃得好不如坐得好”。嫁娶有嫁娶的礼法，就是死了人，连披麻戴孝都是有长幼序列之分的，磕头下跪都是有章法的，不能随便乱来的。这一切都要归功于“经国家、定社稷、序人民、利后嗣”的中华民族的“根本大法”《礼记》，“道德仁义，非礼不成；教训正俗，非礼不定；宦学事师，非礼不亲；班朝治军，莅官行法，非礼威严不行。”
　　《礼记》对中国历史的影响连绵数千年，不绝于今世后事之中，以至于中国的企业在制造产品和服务的同时，还在生产一样的东西，有等级的生产关系、不平等的生产关系，如果分不出高低上下、君臣长幼来，中国人就不会管事了、也不会做事了。这就是中国式管理的最鲜明的特征。
　　数千年的严格的宗法体系下的历史，使一代又一代的中国人，对权利的渴望与崇拜如同发情期的公兽对母兽般的近乎宗教式偏执与狂热，权利等级中至高无上的当然是皇帝，然后在此基础上又分生出诸如“老爷”、“老大”、“老板”等等尊称，巾帼不让须眉，同时还有“老娘”之自称，千年的饥渴驱使下的中国人，一旦条件具备立即就要“称王称霸”，画地为牢，也来个过把“普天之下，莫非王土；率土之滨；莫非王臣。”的瘾。
　　中国人能真正做上官，过上官瘾的毕竟是少数，大部分人无法真正品尝到做高官大马的滋味的，这种状况直到改革开放后，得到了根本的改观，人人可以经商办企业，做不到官的，做不了官的，做官不如意的都可以选择办个企业实现自己未了的官梦与财富梦。现如今是“一流的人才去做官，二流的人才做生意，三流的人才去教书”，做官不成退而次之做生意，中国的企业家是既想做富人，又想过官瘾的一群人，而且不仅仅是为了过官瘾，而且骨子里都是为了过“皇帝”瘾。
　　于是企业就成了个王国，里面有国王、有臣子、更有臣民，管理者为官、被管理者为民，一切都与官场一样，有论资排辈之序，也有长幼尊卑之列，从级别、资历、工资、待遇、权利等等，一切都没有能逃脱那部“根本大法”《礼记》的魔咒，管理者为了维护“王者”的利益，为了管理的方便、为了管理者的利益，往往都只能牺牲或侵犯员工的利益为代价。在企业中，尤其是靠出卖劳动力为生的员工，地位只相当于数千年以前的“奴隶”，唯一的区别是现代奴隶是有人生自由的，可以随时逃跑，但是出了狼窝一样的还要入虎穴。因为相同的文化背景下，制造生产出来的管理者，仅仅是大同小异，都是一群来过官瘾并指望有朝一日能过“帝王瘾”的管理者。
　　在这种思想和文化基因的作用下，制造不平等的人与人之间的关系、制造不平等的生产关系，是从企业投资者、决策者、管理者身不由己、情不自禁、不由自主的行动和追求。
　　于是管理就成了官理，目追求的首要目标不再是经济效益而是“唯我独尊”，是如何让自己的意志在企业各个角落开花结果，就像一头公狮子一样，不管有无必要在自己的领地里到处撒上自己的尿。于是这个王国中的所有的人都和机器一样，成为了其意志的工具与奴隶。所有的人都要像机器一样没有思想地躺着，像奴隶一样有思想地跪着，等级社会并由此开始，“分封制”与“井田制”开始盛行，不平等的人身关系与生产关系就像生产线一样产品一样，年复一年、日复一日地在被生产着。
　　　　
　　二、管理是一场“自家人”与“外人”的战斗
　　　　
　　中国企业里的怪现象，不懂经营的人可以做经理，不懂财务的人可以做财务主管，大字都认不全的人都可以做行政主管，连加减乘除都不会做的也许会负责采购与仓储，如此等等，企业总是让外行领导内行，外行为了显示自己的权威，就要不断地制造错误的决定，外行为了把事做好，就要不断地对外行的错误决定进行阻止、抗争、反击、战斗，于是管理就成了一场永远没完没了的战争。
　　原因其实很简单，没有能力的人往往都是老板自家的人或者被打上“兄弟”、“自己人”记号的那一群老板最信赖的“食客”。而有能力的人往往是外人，不易被老板所信任，如果放权给外人做事，还是的条件的，一定要有一个“自己人”在旁边监督方才让老板放心。
　“打仗亲兄弟、上陈父子兵”这种现象在民营企业中表现得特别明显，而在国企中则表现得相对含蓄，由于有才能的人得不到重用，没有能力的人可以坐享其成，甚至天天在做成事不足败事有余的事，于是在企业内部有才能的人与有管理权的战斗就成为了中国企业中家常便饭的事，也是中国式管理中的一道最“亮丽”的景观。
　　笔者去年担任一家民营企业的顾问，公司从主要的岗位或重要的部门，都是与老板有亲缘关系的人，兄弟姐妹、姐夫、妹婿、弟媳妇、姑嫂等全都占据公司重要的岗位与位置，于是有能力的管理人员与业务人员相继离开，没有能力或没有勇气离开公司的人，就开始用小恩小惠与老板的家人搞好关系，做一些吃里扒外的事。
　　这个公司最大的特点是：当你向老板建议，某某人不错，应该重用。老板会瞪着眼睛看着你说：“我们公司有好人吗？”，当你说某某人这也不行、那也不行时，老板反到会很满意，深有感触地说：“这个世界上好人难找啊”。
　　更有意思的是，一旦公司出了问题，老板做的第一件事就是把回来“自家人”痛骂一通，责令他们要严防死守，不要让“不怀好意的”外人钻了空子，然后开上自己的车出去谈“大生意”了，管理依然混乱、战争依然在继续。类似于这样的情况，在中国的企业中，司空见惯，“自家人”与外人的这场没有硝烟的战争，一直要打到企业关门倒闭为止。
　　人与人之间的关系即使在现代企业依然没有能摆脱数千年来宗法社会的君君、臣臣、父父、子子的关系模式，“亲亲而尊”基因在现代社会中就像一个癌细胞一样，侵蚀着企业的肌体，几乎成了中国企业的不治之症，一旦泛滥，必死无异。
　　　　
　　三、没有“熟人”就不会做事
　　　　
　　中国人的熟人文化可谓是根深蒂固，几乎可以上溯到我们的老祖宗还在树上生活的时代，几事对熟人可以格外开恩，原则与规距可以放在一边，如果是对陌生人，善者公事公办，严格按制度和规距办事，恶者则是横挑鼻子竖挑眼，如此导致中国人几乎只能生活在熟人圈里，没有熟人就不会做事了。这种固疾至今阴魂不散，导致一切的制度、规章往往只对某些人有用，对某些享有特权的人总是没有用。但是现代化的大生产、工业文明、商业文明以及如洪水一样涌入的西方文化，崇尚的更人性化人的、人道的，人与人之间平等与对等的关系，需要建立以法律文化、制度文化为基础的陌生人的文化。传统文化与现代文明的差异与对立造成的冲突，使中国的企业就像魔鬼附体一样，处于一种不可思议的状态之中。
　　 表现在：
　　 1、在对内关系中，企业管理层中，往往都有自己人，即使是高高在上的老板，也不例外，制度往往是保护自己人对付陌生人的工具。
　　2、在对外关系上，企业在寻找方方面面的熟人，因为有了熟人好办事，企业的经营状况往往由企业的熟人的数量和质量来决定。
　　3、为对寻求对内对外关系中的熟人，必须要牺牲原则、制度、法度来谋求不可告人的熟人的关系，如此使企业始终处于法律或制度风险的边缘，往往熟人犯事企业失火。
　　 4、拉大旗作虎皮，企业需要花费很大的人力、物力、财力去攀高枝、拉大旗，同时企业内部关系也会在外部寻找靠山，让老板不敢小看自己，更不可以随便动手动脚。企业的经营者管理者不得不花费大量的精力来平衡内外关系，以至于无力顾及企业长远的发展。
　　企业长期在一种不可思议状态中生存与发展，所以笔者国举企业家们，在资本积累一定的时候，适时让资本走出家门，走出国门，寻找更为广阔的发展空间。
　　　　
　　 四、没钱的时候做梦都想钱，有钱后连梦都不会做了。
　　　　
　　这是中国民营企业家，那部分先富起来的人面临着的通病和心病，没钱的时候天天做梦都想钱，结果一旦有了钱，却不知道怎么活了，使得企业也失去动力和目标。
　　其实原因很简单，中国数千年来的积贫积穷，导致人们普遍地向往钱、渴望钱的时候，让自己的灵魂成为了金钱的奴隶，即使有了钱后也不能改其奴性，把金钱当作了人生的唯一追求，把所有的人的都当作发金钱的奴隶，强迫所有的人都要屈从于金钱的力量。
　　有了钱后就敢于不把别人当人看，不把员工当人看，其实也就是不把自己当人看，一个不是人的人，财富越多越找不到自我，财富越多越不会有快乐。
　　其实金钱只是生活或生存的工具，获取幸福和快乐的手段，一个要想有快乐，必须首先要让自己周围的人人快乐，当金钱成为了成就自己、成就家人、成就他人的工具时，金钱的力量就会在正面闪闪发光。
　　所以当一个人有钱的时候，只要做一件事，就会立即得到永恒的快乐，那就是利用金钱成就更大的事业，让更多的从在事业中展现自我价值并获得成长和成就的快乐。
　　中国的企业家，只要学会做金钱的主人，有了钱后梦就会越来越多。

    管理是人类最富智慧的活动，管理既是科学又是艺术。法约尔概括的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制，在老子的著作中都有所涉及。老子的管理思想已经越来越多地引起国内外企业家的重视。
（本文首先就“有为”和“无为”两个不同的概念进行了一定的阐述。然后对现在管理领域最重要的企业管理方面老子学说的作用作出分析。第三部分是我对“无为”学说对领导思想的影响的一些看法。最后总结了“无为” 是管理现代企业、治人治国所不可或缺的重要思想。）

    第一部分 “有为”与“无为”
    有为与无为是两个不同的概念。它们是可以互相转化的。在实际中没有绝对的有为、无为。所以我们不能绝对地追求有为，或保持无为。从无为可以到有为，从有为又可以回到无为的状态。人在实际中的工作，可以算是有为，而功成身退是回到无为的一种表现。
有为在老子学术中，有盲目作为、主观作为的含义。盲目作为、主观作为是会造成人们在个人在实际中的损失的。所以说：“盲目作为的人会有所失败，固执己见的人必定会有所损失”（虽然盲目作为或固执己见并不会全部都失败，但却是招致失败的原因）。要使个人不至于在实际中的损失，那就要去除个人的主观的、盲目的行为。
    有为、无为是相对而言的。纯粹的有为（过度的作为），只会伤精劳神。纯粹的无为（不作为），是庸碌的表现。人的行为皆发于心，在实际中无为，而心理上有为，也是有为的表现。所以善于修养无为的人，必先修心。以无为的状态为根本，而在实际中有所作为。从无为的状态，到不主观、盲目地作为，这一切的一切都是为了人们在实际（大道）之中的“德”，避免在实际中遭受损失。我就是我们学习、研究老子学术的根本。

    第二部分老子学说对现代企业管理的借鉴作用

    随着现代我们研究管理思想的不断深入，人们越来越发现我们古代诸子百家学说对现代管理的影响之大，尤其对于我们在寻找一种“中西合璧”管理模式的国家，其价值更为巨大。我认为，老子的学说对现代企业管理至少有如下一些借鉴：
    一、注意树立正确的企业价值观老子曰：“天长地久。天地所以能长久者，以其不自生，故能长生。”这正道出了企业永葆活力的真谛。老子所言：“以其无私，故能成其私。”正因如此，许多著名企业都把服务社会作为企业的价值取向。
    二、注意调动员工的积极性老子提出：“治大国如烹小鲜。”就是认为要爱民治国，这与现代管理理论提倡的激励员工，最大限度发挥员工积极性有相通之处。
    三、注意辨证地看问题管理是否卓越，与管理者的思维方法有很大关系。善于辨证思维的，会在危机时抓住机遇，从而反败为胜；在顺境时，居安思危，防患于未然。
    四、注意管理者的品格修养老子提出：“上德若谷”，“上善若水”等等，说明了他对管理者品格的看重。这与现代领导科学的一个重要观点，即强调影响力的作用不谋而合。
老子不愧为大智者，他的“无为”、“不治”的主张，开启了“治”与“为”的另一扇大门，使管理者出乎其上，又入乎其内。无论历史还是当今，无论中国还是外国，老子的思想对治国和经营管理的影响都随处可见。

    第三部分 “无为”和领导思想

    老子“为”的最高原则是“为无为”。“为无为”首先是为。老子说“爱民治国，能无为乎？”，也就是说一个领导者肩负着人民的重托，要治理一个单位、地方或国家，能什么都不做吗？很显然，他不能，他必须有所作为。老子的哲学中强调“人法地，地法天，天法道，道法自然。”人们在为的时候，要根据“道”的原理，也就是规律去办事情。做为一个领导应认识事务及领导的规律、原理，然后根据事务及领导的规律、原理去工作。他关注的事务是人尽其才，物尽其用；他的目的是内政通人和、外春和景明，他领导的航船一帆风顺，就是前有暗碓，他也能凭借对“道”的认识，已做好了一切应变的准备。这就是“为无为”。“为无为”也就是不能不顾规律妄为、甚至胡作非为。“为无为”是一种这样的为：在该不为的时候就不为，在该为的时候就要为，这是一种恰到好处的难得造诣，它体现的是事物自然而然的发展趋势，也是才能方法论中最特殊、最智慧、难度最高的、效益最好的技术。
    在现代经济生活中，美国联储会主席格林斯潘就是这样一个领导，他在已连续四届担任美国联储席之位，在1987年到1998年中有几次这样的记录：他曾在1994年2月到1995年初不到一年的时间竟7次提高利率；也曾在三年里，他领导的联储会几乎没对利率做过任何改动。但是这个时期却是美国历史上最长的经济上升时期之一。

    第四部分总结

    老子强调“无为”、凡事顺其自然规律而运行；而“无为而治”，指的是人无私心，处理事情时不以个人意愿为根据；“无为而无所不为”，是指做事处处以“公”为依归；“为而不争”，每个人各尽其力而不争名利，和谐共处，平稳发展。这是管理现代企业、治人治国所不可或缺的重要思想。

    2004年，中国企业界曾经狂热地炒作迈克尔"波特，这位“全球竞争力之父”。凡是听过波特演讲、看过波特著作的人都明白，波特的宏大理论其实是在构建一套普适性的道理，在这些道理面前，我们只有遵循、模仿、学习。时间流逝得很快，今天，我惊讶地发现，波特的竞争战略似乎不太适合中国的市场环境，由此导致中国为数众多的企业家一边念叨着波特的理论，一边把这些理论随手扔到了垃圾堆里。
    中国企业的战略模式成为全球化背景下现代企业战略的一个异数。比如要多元化还是专业化？是走成本领先的道路还是差异化竞争？这些涉及企业发展战略的问题，标准的企业管理理论的答案肯定是专业化、差异化。这也是波特理论的要义。
    但是迈克尔"波特肯定没有想到，在目前的中国市场环境下，这或许不是最好的选择。中国的企业家们比波特更了解中国社会的实际，了解中国的企业所处的市场环境。即便波特在讲台上演讲得口干舌燥，即便波特怎样的苦口婆心，中国的企业家们在献给波特热烈的掌声之后，依然我行我素地走在中国的市场里，坚持把多元化、同质化进行到底。
    多元化在中国是个伪命题。在中国，企业的多元化和专业化之争，是一个伪命题。
    在制定战略的过程中，企业需要解决三大核心问题：第一，我们应该从事什么产业？是一种还是多种产业？第二，在特定的产业内，我们应该采取何种战略以获得竞争优势？第三，如何设计职能战略以达成这个目标，这是更为具体的执行层面的问题。
    在这个问题上，比较流行的观点是专业化要优于多元化，尤其是非相关多元化。在《追求卓越》第十章“不离本行”中，作者用大量的案例来说明企业进入非相关多元化领域的困难程度；在上世纪90年代IT发展的黄金时期，GE的杰克"韦尔奇认为通用的文化不适于IT行业的文化，因此GE没有从事非相关多元化，此事被很多人称赞不已。国内企业如联想收缩业务领域、TCL在IT领域的不尽如人意，似乎都在提醒中国企业要认真按照国外的战略理论重新定位。
    但中国的现实没有这么简单。一部分中国企业家提出自己的观点：国内外企业经营环境的差异很大，如果国内企业按照专业化的战略运作，不仅做不大，恐怕生存空间会越来越小。
    与此相关的道理正在一层层展开??
    第一，中国政府对企业提供相应的保护扶植政策。其中，中央政府对于国内实力较为强大、品牌价值相对较高的企业提供保护扶植，地方政府对于本地有发展前途或者实力较强的企业也有很多优惠政策。表面上看，这些政策有利于企业迅速发展壮大，但这肯定伤害了相对弱小的竞争对手。毫无疑问，一家获得政策支持的企业在进入新的竞争领域的时候，速度可能会快得多。在这种市场环境中的企业，如果完全按照那些专业化理论来经营，未免就过于书生气。
    第二，各区域之间的贸易壁垒问题历来就让企业家们头疼。区域之间贸易壁垒存在的原因在于目前政府官员的选拔机制。一个不争的事实是：大部分政府官员要得到进一步的提升，首先要在自己所管辖的范围内做出业绩。业绩的高低主要取决于当地的GDP，而GDP的高低由当地企业的实力所决定。政府官员为了出业绩，就会扶持当地发展较为不错的企业，为了招商引资也对外地企业给予贷款、税收等方面的优惠。因此，只要企业在当地做好了一个产品，以此为契机得到政府的扶持后就可以迅速进入其它非相关多元化领域，在当地几乎所有的领域均可以取得成功；同时，当地政府也会在能力范围内阻止外地竞争者的进入。
    第三，多元化是企业与政府的双赢策略。政府给了企业那么多的保护扶植政策，企业拿什么回报政府？唯一的、也是最好的回报只能是业绩。考核政府的主要指标是该地区的GDP，GDP指在该地区所实现的产值，与利润关系不大。这就很好地解释了为什么中国的许多企业在亏损的状况下仍然大干特干的深层次原因，也解释了为什么中国企业那么热衷地从事非相关多元化的原因，因为单一产品是不可能达到很高的销售额的。同时这也很好地解释了中国的部分企业在进军国外市场时，在没有取得利润的状况下仍然那么狂热地要进入世界500强，因为500强的衡量指标是销售额，能否取得利润就不是主要目标了，关键是企业要达到的政治目标。看来，中国企业从事多元化就是一种必须并且无论对于企业还是政府都能达到共赢的行为。
    差异化战略很难成功。按照迈克尔"波特的战略理论，企业要获得竞争优势，可以采取三种战略：成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。逐渐意识到战略重要性的中国企业，很多已经开始按图索骥，在给自己寻找定位时往往以此作为理论依据。但是，无论从企业方面来看，还是从中国现实的客观环境进行分析，中国企业实行差异化战略很少能取得成功。
    从主观方面进行分析，差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等等方面。但是这些都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。众所周知，中国企业目前的现实状况是普遍缺乏核心技术。即使实行差异化战略，这种差异化在消费者心目中到底怎样，也很难说。换句话说，企业所实行的差异化属于“伪差异化”，这给企业带来的额外利润比竞争对手也高不出多少。
    而另一个需要看清楚的局面是，中国仍然是发展中国家，这决定了中国的消费特点。以家电产品为例，国内大众型号的冰箱需要2000元左右，消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大，但毫无疑问的一点是：按国内平均计算，购买一款冰箱要花费消费者一个月薪水的相当大比例；在美国，人均月收入3000美元左右，购买一台冰箱占消费者月收入的比例很低。因此，发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品；而在中国，家用电器类产品的价格弹性比较高，无疑，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
    这就是迈克尔"波特反复提醒中国企业家要回避的价格战。而在中国，降价却往往是最能吸引消费者眼球并且最奏效的手段。同时，这一点也决定了跨国巨头们要想在中国取得很好的业绩，必须要关注中低端市场，否则业绩得不到保障。世界最大的电器制造商伊莱克斯经过短短五年的发展，在中国冰箱市场做到第二的位置，而同时伊莱克斯的品牌却由国际上的高端定位演变为中国的模糊定位：消费者区分不出伊莱克斯到底属于中国品牌还是外国品牌，因为伊莱克斯的运作太中国化了。
    现代管理学的发展已经有上百年的历史，但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。在中国这样的市场环境中，相信很多企业的决策是理性的，是不会照搬这些管理理论的，那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。那些是这种管理理论所不能解释的东西，也许这需要中国自己的管理理论来解释。
    理解中国企业的中国式战略。有一专家曾经到西安的金花集团调查，近距离地感受到了吴一坚先生波澜壮阔的多元化企业局面。对一个企业而言，在一个专业方向上管理百亿规模和管理10亿规模所需要的能力完全不同，由于地域相对局限在西安，金花无法形成这样的能力，只能转而通过在多个产业进行浅层次经营来达到扩大企业规模的目的。我们看到，GE的多元化往往都能成为某个行业里的领跑者，但中国陕西的金花现有的极端非相关多元化格局却完全颠覆了市场中的“行业绩优”原则，其结果是，尽管金花四处都有项目，但没有一个行业做得最好。
    整体来看，这几乎是一个必然的程序，几个环节互为因果，构成金花这样一个苍白、虚弱的结构。在这种背景下，企业继续发展的唯一办法只有在扩大规模上做文章，而扩大规模最理想的办法则是寻找新项目。可以肯定，未来几年，金花集团还将在新项目上绞尽脑汁的扩张，金花的多元体系还将继续膨胀。
    如此来看，有关多元化与专业化之争，这在西方被认为是一个企业战略选择的问题，对于中国相当多的企业来说，更像是为了寻找企业的生存空间。一旦他们没有新项目的跟进，其生存空间将迅速缩小，对于他们而言，空间的缩小将是致命的。
    必须肯定的是，金花集团抓住了一个市场机会，在当地做得不错，再往大做，就意味着要走出本地，走向全国。我们看到，这个时候，金花遇到了瓶颈。中国地域经济历来具有割据的特点，一个地方性企业走向全国的壁垒非常高，导致边际投入产出很低，从而制约了企业向外扩张的积极性。如果企业只在本地发展某一个行业，发展空间必然受限。于是，吴一坚将起家产业所聚集的各种资源和能力，尤其是当地的政策和资金支持的资源进行了简单复制，从而轻松地进入到一个又一个新的产业。
    我们换一个视角，从中国企业所处的环境出发，从20多年来中国企业的战略实践历史出发，也许能暂时理解诸多企业的行为模式。
    20世纪80年代占主导地位的经济体制是计划经济，在这种体制下，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应有一定的竞争，总体而言竞争程度低。
    进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。
    进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。
    在上述环境之中，中国企业的战略实践行为呈现出如下特点：
    20世纪80年代，中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是中国特有的专业化。其特征是：企业仅生产某类行业中的产品，但生产过程和技术的专业化程度很低。
    进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。在80年代中后期，一批军工企业开始生产民用产品，是中国企业多元化的先行者。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为。这些企业涉足的新行业主要是房地产、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场在总体上供求平衡，但中国作为后发展国家，仍然存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，是原来根本不存在的。一旦有先行者进入，由于进入门槛较低，后来者就会蜂拥而至，战略趋同自然产生。不过，与此同时，某些企业也开始在多元化经营基础上实施"归核化"战略，以降低多元化程度，集中资源于某几项核心业务，甚至单一核心业务。
    进入21世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”；还有一批90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。二是多元化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。
    在竞争战略层面，“一招鲜”的力量日益削弱，单纯依靠某个卖点的产品很难在市场上较长时期地生存。低成本成为中国企业的惟一竞争武器，尤其是与跨国公司竞争。差别化战略被少数优秀企业采用，但其战略绩效一般。
    在这种状况下，中国企业的生产战略重点转向低成本与高质量，营销战略的重要性并未降低，变化的是营销战略日益走向战略性营销。技术研发战略日益受到中国企业的重视，但战略绩效并不明显。
    了解这样的发展历史之后，我们看到，当前对中国企业战略实践的诸多批评，均以美国战略管理理论和实践为标准，来对中国企业的战略实践行为进行评判。问题就在这里，运用美国战略理论来理解中国企业20世纪80～90年代的战略实践行为显然高估了中国企业的战略素质，中国企业的战略行为并不符合美国的主流战略理论，但它的确是中国现实环境的产物，并适应了当时的企业发展需要。
    对中国而言，企业所处的环境既复杂又特殊。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。对此，我们不能以一种简单的甚至不合适的理论工具批评了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳、总结。
    其实一切都还在探索之中，一切判断都为时过早。你说呢？

    中国古代军事理论家孙子曰：“百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”在现代商战中，这种主张以最小代价换取最大胜利的全胜战略思想，同样是企业经营者孜孜以求的理想境界。

　　尤其是对阿司匹林、可口可乐、吉利剃须刀、邦迪创可贴等首先进入市场的领导型企业来说，它们的商标早已同消费者心目中该领域的产品联系在一起；面对虎视眈眈的竞争者，实施巧妙造势的防御战术便成了早期防御战略中的首选措施。

　　巧妙造势防御战术的目的在于，警告对手不要进入我们所在的市场，从而获得最上乘的胜利，即不开一枪一炮而获得的胜利。如果领导企业造的声势足以阻吓竞争对手进入我们的市场，就可以节省大量的财力、时间及其他资源。

　　拿破仑曾经在战斗中频繁地使用造势策略。在战斗开始前，他将自己安排在部队前面的位置，这样敌人可以首先看到他，这就对敌人产生一种强大的威慑力。威灵顿将军在滑铁卢之战打败拿破仑后承认：“在战斗中，拿破仑的出现足以抵得上40000名士兵。”

　　如何造势

　　在商业上，有很多种方式可以让未来潜在的竞争对手感知我们的士气，如果有必要，我们将会加强力量保护所占领市场的安全。我们可以通过提高工厂的生产能力，使竞争对手在脑海中产生这样的印象：如果它们决定进入该市场，市场领导者将会以更便宜的产品冲击市场。这是一个成本很高的防御手段，不过这里还有其他一些成本相对较低的选择。我们可以让金融机构成员加入我们的董事会，以此作为交换，获得他们的帮助，并且向潜在进入者传达一个消息：不管发生什么情况，我们都可以获得银行的资金援助。这个消息可以在我们的目标市场内外传播，企业可以对它进行详细描述，甚至还可以直接把它透露给消费者或者竞争对手。

　　IBM就很擅长向目标消费者造势，往往在其生产的新一代计算机系列产品投放到市场前2年，就已经开始向消费者宣传它们了。此举正是为了“阻止”消费者在这段期间内购买其竞争对手的产品。

　　德州仪器公司为我们提供了一个通过行动直接向竞争对手造势的实例。20世纪80年代，德州仪器公开对市场宣布了其RAM（随机存取存储器）芯片的价格；1周后，其竞争对手Bowmar公司提供了一个更低一些的价格；而3周之后，摩托罗拉又提供了一个更为低廉的价格。

　　德州仪器为什么要这样做呢？后来，大家明白了其中的原因。就在摩托罗拉提出新价格2周后，德州仪器召开新闻发布会，宣布了一个新的价格，该价格仅为摩托罗拉提供的价格的1/2。摩托罗拉和Bowmar立刻得到这样的消息：德州仪器将会以超低价出售RAM芯片。为了证明这一消息的真实性，德州仪器将它的芯片价格定为竞争对手中最低价格的1/2，并且通过媒体宣传，使这一许诺在竞争对手的脑海中得到巩固。但是，这个战略是一把双刃剑，任何退缩都意味着全盘失败??德州仪器决定破釜沉舟，不给自己留后路。

　　当对我们所在市场以外的公司造势时，主要目的是阻止它们进入我们所在的细分市场。全球最大的药品信息公司美国健康公司，便是通过各种手段发出信息阻止竞争对手进入制药业和医药信息市场的??事实上它所做的这些，都是为了垄断在全球范围内的药品生产。

　　然而，有时候这种战略并不适用。比如，AC尼尔森调查公司在美国食品零售业和电视收视率调查业拥有最大的市场份额，但仍然没能阻止雅捷公司、时代地区销售商、麦格劳?希尔国际出版公司、美国媒体研究机构等竞争对手进入它所在的市场领域。因此，无论如何实施巧妙造势策略，其实它就是一种对竞争对手造成一定威慑力的手段，但并非防御战略的全部。

　　实施造势策略的6大原则

　　当然，实施造势策略也有一定的规律可循，遵循这些规律可能会使你成功的机会变得更大。

　　1、你要确信公众都已经了解你所作的许诺。上述的德州仪器就是通过召开大型记者招待会做到这一点的。一篇重磅深度新闻报道、一个黄金时间电视节目中的访谈，都可以让公众知道你所要宣传的东西；或者你可以在每年的年终报告会上发表声明，在工业会议上做演讲等??总之，你要通过媒体公布你的决定，让公众知道你的许诺。

　　2、对于采取造势策略的防御者来说，所做的公开性声明应当直接对准那些与之最相关的公司??它们可能并不是我们的直接竞争对手，而是间接竞争对手。如果我们行业之外的一些公司拥有剩余的资源，足以成功进入我们行业的话，所造之势也应该直接对准它们。总之，带有警告意味的信息应该直接对准任何一个可能考虑、或即将进入我们所在市场的公司，假设它们都是强劲的竞争对手，我们要做好充分的准备来应对随时可能发生的竞争。

　　为了确定对方是直接竞争对手还是间接竞争对手，我们应该关注的是服务需求，而不是产品生产。假设我们是生产玻璃瓶的厂家，那么塑料瓶、罐头和纸板的生产商都是我们的间接竞争对手。为了确认来自行业之外的那些潜在进入者，我们需要先弄清楚，要在自己所在的市场上获得成功，需要哪些最基本的资源；在我们行业与市场之外的哪些公司拥有这种资源，并且要知道它们拥有这种资源的数量是否足以使它们进入我们所在市场领域并获得成功；此外，还应该知道这些竞争对手当前的目标与任务是什么，它们有什么计划。

　　例如，在钢铁生产中，硫酸是一种副产品，由于钢铁公司有可能会以产品的形式将硫酸出售，这就使它成为化工行业潜在的间接竞争对手；在制药公司中，对药物的研究与开发，有助于发展化妆品业，这就给了制药公司一个进入化妆品行业的理由；生产谷类早餐食物的设备可以用于生产宠物食品。这些例子都说明，确定一家公司是什么样的竞争对手，就要看它的服务需求。比如，依照瑞银集团执行总裁所说的那样，“哪里有消费者，哪里就有银行业”，一些零售商已经开始在其经营领域内为消费者提供金融服务（如汽车金融等），这样的例子还有很多，防御企业必须认真识别。

　　考虑每个竞争对手当前的目标同样很重要。了解每家竞争对手的目标是在什么样的背景下制订的，又是如何制订的，我们就可以预估出对方将要采取的各种行动，并提前采取防御措施。例如，丰田汽车想要成为“世界上最大的汽车公司”，而本田汽车的目标则是要发展更高级的发动机技术，本田创始人的目标就是“为全世界生产发动机”??深刻了解这一点，丰田就能有的放矢地进行防御。

　　金佰利和宝洁为我们提供了另一个例子。2家公司都是从事尿片生产的企业，各拥有自己的品牌：“好奇纸尿裤”和“帮宝适”；但是2家公司在这个行业里，有着各自不同的目标：金佰利的目标是，让它的造纸厂的生产能力不断提高，而尿片是一个大量用纸的市场，生产尿片可以帮助实现它这个目标。宝洁的目标是“满足家庭主妇的需要”，这就是宝洁将它的业务从食品杂货扩展到尿片市场的原因。因此，两家不同行业的巨头在纸尿片生产市场展开了激烈争夺。

　　3、我们发出的信息必须是可信的。可信度要求有3种品质：我们必须要有履行许诺的声誉，这种声誉是逐步建立起来的，所以我们要始终保持信誉度；我们要让大家看到我们有实力去实现许诺；我们为公众提供的信息一定要前后一致，要让公众信任。

　　如果你的信息没有可信度，竞争对手会很轻易地识破你的计划。例如，美国最大的动力传动装置生产厂福克公司，向英国航空公司发出信号，表示它不能容忍英国航空发展HS-146型飞机的计划，因为它将直接和福克的F-28型短程喷气式客机进行竞争。福克公开表示，它的F-27和F-28型飞机总成本的40％以上将由英国公司分担；还表示如果HS-146计划继续进行的话，注入英国行业的这部分资金将会有风险。很明显，福克表达了自己将针对英国航空公司的经营计划采取相应的反击对策的意图。然而英国航空公司经过正确的推断得出结论：这种威胁并不可信，因为这2种飞机并没有使用英国的设备，它们重新设计、再加工、重新认证的费用也不会由英国航空公司提供给福克，所以英国航空仍然按计划开始了HS-146型飞机的生产。

　　4、坚决不能羞辱竞争对手。商业竞争是有理性的竞争，羞辱对手会使对手将个人感情带入到商业竞争的舞台，这将给我们带来很大的麻烦。所以，无论遇到什么威胁，我们与竞争对手之间的竞争都应该是普遍的，绝对不应专门直接针对任何个人。

　　5、在潜在竞争对手对我们的市场进行全面的攻击之前，我们就应该造势告知对方；并且在此之后，最好假装对此事并不知情，集中我们的精力继续进行生产，时刻准备着与竞争对手进行下一次交锋。

　　6、巧妙造势策略并非防御战略的全部。如果在实施造势的同时，还能设置进入壁垒并且通过实施全球服务来加强防御的话，将更有可能获得成功。